Kritische Erfolgsfaktoren für die Apotheke

Ortsbesichtigung: eine deutsche Mittelstadt, rund 28.000 Einwohner, in Hessen. In der Haupteinkaufsstraße gibt es auf rund 400 m vier Apotheken – und das sind nicht in einzigen am Ort. Sie bieten im Wesentlichen die gleichen Produkte zu nahezu identischen Preisen, ihre Ladengestaltung ist ähnlich, ihre Schaufenstergestaltung – und eben auch ihre Webseiten – sind es auch. Allein diese Konstellation, die als durchaus typisch für die Apothekenlandschaft in Deutschland anzusehen ist, verdeutlicht, wie wichtig es ist, sich als Apotheker mit der Frage zu beschäftigen, warum Kunden eigentlich zu ihm kommen sollen. Bei der Beantwortung dieser Frage sollten zwei Aspekte in den Fokus gerückt werden: Beratung und der menschliche Faktor.

Sehen wir uns das etwas genauer an: Die Aufnahme des „Medikationsmanagement“ in die Liste der pharmazeutischen Tätigkeiten soll den selbstgesetzten institutionalisierten Anspruch der Apothekerschaft in Sachen heilberufliche Beratung unterstreichen. Sie ist als „zentrale Dienstleistung” für das Selbstverständnis der öffentlichen Apotheke konstitutiv. Gleichzeitig steht Beratung auch bei den Kunden ganz oben auf der Erwartungsliste. Laut Gerhard Riegls Untersuchung zu den Erfolgsfaktoren in der Apotheke sind das Wichtigste ranggleich die pharmazeutische Beratung (= persönliche Beratung, Zuhören, Ratschläge, pharmazeutisches Wissen) sowie die Menschlichkeit und Teamqualität (vgl. Riegl, 51).

„Team und Chef/Chefin sind das Einzigartigste in der Apotheke. Der Auftritt des Apothekenteams beim Kunden und kundenorientierte pharmazeutische Beratung müssen noch mehr als bisher als strategisch wichtige Erfolgsfaktoren eingestuft werden”, so Riegl (vgl. Riegl, 125).

Inhalte von Apotheken-Webseiten

Diese Erfolgsfaktoren müssen auch im Zentrum der Apotheken-Kommunikation stehen. Aber tun sie das auch? Die Betrachtung vieler Apotheken-Webseiten lässt hier Zweifel aufkommen.

Die weit überwiegende Zahl der Webseiten von Apotheken sind in der Regel von Standardinhalten (bereitgestellt bspw. über „Wort & Bild” oder „Prinz 5”) geprägt, die sich mehr oder weniger identisch auf zig anderen Webseiten wiederfinden. Dabei handelt es sich um unzählige Beiträge zu Gesundheits- und Wellnessthemen von A wie „Aids/HIV” bis Z wie „Zahnpflege”. Daneben finden sich gelegentlich überbordende Aufzählungen von „Services & Diensten” (bis zu über 40), die den Leser eher mit einem Fragezeichen zurücklassen. Bei der Bewerbung von Sonderangeboten oder Hinweisen auf das „Produkt des Monats” ist es zweifelhaft, ob der (potentielle) Kunde sich sogleich auf den Weg in die Apotheke macht, weil das Medikament XY gerade im Sonderangebot ist oder gar den Status „Produkt des Monats” erhalten hat.

Das Problem mit derlei Inhalten ist nicht, dass sie grundsätzlich falsch sind, sie leisten nur keinen wirklichen Beitrag zur Differenzierung, weil sie statt der Apotheke selbst Medikamente und Gesundheitsthemen in den Fokus rücken – und beides ist nun einmal austauschbar. Die Apotheke als Ort der pharmazeutischen Beratung und Dienstleistung ist es nicht.

Mit Blick auf die Aussage „Team und Chef/Chefin sind das Einzigartigste in der Apotheke” verwundert es, wie stiefmütterlich oft mit der Vorstellung des Teams umgegangen wird. Es kommt durchaus nicht selten vor, dass das Team überhaupt nicht vorgestellt wird, oder es wird nur ein Gruppenfoto ohne weitere Erläuterungen gezeigt, oder es werden nur Namen und Funktion aufgezählt, ohne Bilder der Protagonisten. Sind letztere vorhanden, darf in vielen Fällen bezweifelt werden, dass sie von professionellen Fotografen stammen. Gerade auch die Kosten für professionelle Bilder sollte man aber nicht scheuen. Sie machen einen deutlichen Unterschied aus, den man sehen kann.

Wie die Vorstellung des Apotheken-Teams aussehen kann, zeigt das Beispiel der Altstadt-Apotheke in Fulda (Ausschnitt).

Der menschliche Faktor spielt noch in anderer Hinsicht eine wichtige Rolle, allerdings nicht mit Blick auf Kunden, sondern hinsichtlich der Mitarbeiter- und Nachwuchsentwicklung. Eine Rubrik „Karriere” sucht man auf sehr vielen Webseiten vergeblich. Wenn sie mal vorhanden ist, haben wir es mit der sprichwörtlichen Ausnahme zu tun, die die Regel bestätigt. Hier wird viel Potential verschenkt.

Wie eine „Karriere”-Seite aussehen kann, zeigt ebenfalls die Altstadt-Apotheke in Fulda (Ausschnitt).

Dass so eine Seite durchaus etwas „bringt”, zeigen die Erfahrungen, die Apotheker Justus Schollmeier gemacht hat, seit die Webseite Mitte 2020 freigeschaltet wurde. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte Schollmeier, der die Apotheke 2017 übernahm, keinen einzigen Bewerber für ein Praktisches Jahr. „Seit wir die neue Webseite haben, haben sich insgesamt vier Pharmazeuten im Praktikum beworben. Zusätzlich kamen noch unzählige Schulpraktikanten, einige PKA-Azubis- und auch zwei PTA-Bewerber hinzu”, berichtet Schollmeier. Das sei in Zeiten von Fachkräftemangel eine sehr gute Ausbeute.

„Alle vier PJ-Bewerber wiesen darauf hin, dass ich als einzige Apotheke im Umkreis eine individuelle und moderne Webseite habe und sie deswegen auf mich aufmerksam wurden. Jetzt muss man wissen, dass PJler eine Seltenheit bei uns in Fulda sind, da die Universitäten Frankfurt, Marburg und Würzburg alle 100 km entfernt sind, es mehr als 30 Apotheken in Fulda gibt, ein Jahrgang etwa 60 Absolventen hat und in seltenen Fällen beide PJ-Hälften in einer Offizin-Apotheke absolviert werden. Krankenhäuser, Industrie, NGO‘s und Forschung locken die jungen Leute. Mein Fazit ist also: Apotheken müssen digital sichtbar sein und auf ihre Individualität, Stärken und Leistungen setzen”, resümiert Schollmeier.

Junge Menschen läsen heute keine Anzeigen mehr in der Tages- oder Fachzeitung, wenn sie auf Jobsuche seien. Sie gingen ins Internet und googelten. Mit der Webseite habe er daher den Fokus nicht auf einen Webshop gesetzt, sondern sehe sie als Visitenkarte für zukünftige Mitarbeiter. „Die Frage ‚Wer oder was ist die Altstadt-Apotheke am Markt und was bietet sie mir?’ wird damit hoffentlich beantwortet”, so Schollmeier.

Gestaltung von Apotheken-Webseiten

Ähnlich wie die Inhalte ist auch die Gestaltung von Apotheken-Webseiten hochgradig austauschbar. Es spielt praktisch keine Rolle, welcher Apothekenkooperation eine Apotheke angehört (wenn sie einer angehört) oder für welche Lösung von Webseiten-Anbietern sie sich entschieden hat: Standard ist Trumpf.

Gängige Lösungen sind (ohne Anspruch auf Vollzähigkeit) die Templates von „Wort & Bild”:

…von Noweda:

…von Apozin:

…von Pharmaline IT Service:

…von Sunprice Media und Inocom GmbH:

…von Mauve Mailorder Software GmbH & Co. KG („All-in-one-Lösung für Deutschlands Apotheken”):

…von Staude GmbH

Bei den Kooperationen fallen vor allem die „Linda”-Apotheken (gehören zum MVDA) durch ein einheitliches, allerdings veraltetes dreispaltiges Design auf:

Beispiele aus anderen Kooperationen, die aber kein einheitliches Design verwenden:

(PHARMA PRIVAT) WAVE (A-plus Service GmbH)

„gesund leben-Apotheken”

„mea – meine Apotheke”

„Gesund ist bunt”-Apotheken (parmapharm Marktförderungs GmbH & Co. KG zusammen mit Saltation GmbH)

Allein die hier gezeigten, zufällig ausgewählten Webseiten im einzelnen zu besprechen, würde zu weit führen. Schon ein flüchtiger Blick verdeutlicht das verbreitete Einerlei:

• Nicht wenige Seiten wirken unübersichtlich, sie sind überfrachtet mit zu vielen Details und Menüpunkten, teilweise störenden Logos (insgesamt gut zu sehen bei den Linda-Apotheken).
• Der Aufbau der Seiten ist durch zu viele Standard-„Blöcke” geprägt, die auf die verwendeten Standard-Templates der (teilweise) oben genannten Anbieter zurückzuführen sind.
• Allgemein wird zu wenig mit Bildern gearbeitet, und es werden zu viele Stock-Fotos verwendet. Häufig wird die Apotheke von innen und außen gezeigt; das ist nicht falsch, aber das Bild einer Apotheken-Inneneinrichtung mit zig Medikamenten im Regal ist austauschbar (tatsächlich sieht man diese Bilder auf vielen Apotheken-Webseiten) und wenig emotional.

Fazit

Zum Schluß: Was soll eine Apotheken-Webseite leisten?

Sie soll

• dem Leser Anhaltspunkte dafür liefern, was an der Apotheke besonders ist und wodurch sie sich von anderen unterscheidet.
• die besonderen Services der Apotheke herausstellen, also keine nicht enden wollende Aufzählung von allem Möglichen.
• die Mitarbeiter/das Team mit professionellen Bildern und individuellen Beschreibungen vorstellen.
• einen Beitrag zum „Employer Branding” oder – einfacher – zur Mitarbeiter- und Nachwuchsgewinnung leisten durch eine „Karriere”-Rubrik, die die verschiedenen Optionen vorstellt.

Alles in allem soll eine Apotheken-Webseite einen Beitrag dazu leisten, ein Image aufzubauen und zu transportieren, also Unterscheidungen, Differenzierungen, Positionierungen im Markt und in der Öffentlichkeit schaffen.

Dazu muss die Apotheke als Dienstleister mit den Menschen, die dort arbeiten, im Zentrum stehen – nicht Medikamente und Gesundheitsthemen, die alle anderen auch haben. Diesem Anspruch können die verbreiteten Standard-Lösungen nicht gerecht werden.

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Da sind zunächst die Abstimmungsschleifen:

In der Tat: Abstimmungsschleifen kennt tatsächlich jeder. Und mögen tut sie auch keiner. Gleichzeitig kommt keiner um sie herum. Das traurige an Abstimmungsschleifen ist: Am Ende ist nicht nur „nichts mehr, wie es war”. Am Ende ist die „finale Version” von was auch immer häufig deutlich schlechter als alles, was war, bevor die Schleifen gedreht wurden.

Die zweite unliebsame PR-Aufgabe, die ich aufgreifen möchte, ist die „Nachfassaktion”:

Die Nachfassaktion ist nicht nur unliebsam, im Grunde gehört sie sich nicht. Das Hinterhertelefonieren bei Pressemeldungen gehört zu den PR-Tätigkeiten, von denen man in der Regel die Finger lassen sollte. Leider gehört die Vorstellung, man müsse ja wohl nur mal richtig „nachfassen”, um das Thema xy in der Presse zu „platzieren”, zu den Evergreens von CEO-Irrtümern.

Zum Weiterlesen: Die sechs weiteren unliebsamen PR-Pflichten…

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„Die Spielregeln ändern sich aktuell, die Prinzipien guter Kommunikation bleiben. Entscheidend ist und bleibt nicht der Kanal, sondern der Absender. Die Menschen suchen Antworten, die Unternehmen und CEOs können sie geben“, sagt Ernst Primosch, CEO von Edelman in der DACH-Region. So sehen hierzulande 39 Prozent der Menschen CEOs als glaubwürdige Absender von Informationen – ein Anstieg von fünf Prozentpunkten. Eine ähnliche Entwicklung zeigt sich bei den Mitarbeitern. Für 56 Prozent der Befragten aus Deutschland sind Mitarbeiter eine der glaubwürdigsten Informationsquellen.

Nicht nur in Deutschland hängen traditionelle Medien Social Media in Sachen Vertrauen ab, sondern auch weltweit. Die folgende Grafik zeigt die internationalen Zahlen:

„While people are using the tools available to them to educate themselves and amplify opinions and information, trust in social media as a source of information remains significantly lower than trust in traditional media sources in all regions of the world (Fig. 6). In the U.S. and Canada, there is a 30-plus point difference (65 to 34) between trust in traditional and trust in social media. But people are encountering roadblocks in their quest for facts and understanding, with high concern about fake news.” (Edelman, Trust Barometer 2019, Executive Summary, S. 6)

Post Scriptum: In Zeiten, in denen Misstrauen gegenüber allen möglichen staatlichen und gesellschaftlichen Institutionen weit verbreitet ist (Paywall), hört man es gern, wenn Menschen den klassischen Medien überwiegend Vertrauen schenken. Der Fall Claas Relotius zeigt leider, dass dieses Vertrauen selbst von renommierten klassischen Medien enttäuscht werden kann.

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Es ist schon seltsam: Obwohl sich die Medien- und Kommunikationslandschaft in den zurückliegenden etwa 20 Jahren dramatisch verändert hat, messen nicht wenige Vorstände, CEOs und Geschäftsführer den Erfolg der PR-Aktivitäten in erster Linie an der Anzahl der Veröffentlichungen in den überregionalen Tageszeitungen und Wirtschaftsmagazinen. Die Erwartung ist, möglichst oft in F.A.Z., Handelsblatt & Co. zu erscheinen, wobei Erwähnungen und Zitate im redaktionellen Umfeld meist nicht reichen. Es sollten schon mehr oder weniger größere Artikel und auch Gastbeiträge sein.

Diese Erwartung übersieht (a) einen Grundsatz journalistischer Arbeit, zudem (b) wie sehr der rasante Anstieg der Internetnutzung und der Aufstieg von Social Media das Mediennutzungsverhalten der Menschen verändert haben und schätzt (c) den Nutzen von Print- und Online-Veröffentlichungen falsch ein.

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In einem Schwerpunkt Marketing hat sich brand eins im Februar 2017 mit dem Kampf um Aufmerksamkeit und seinen Folgen beschäftigt. In einem Interview sagt Georg Franck knapp zwanzig Jahre nach der Veröffentlichung von Ökonomie der Aufmerksamkeit: „Ökonomisch betrachtet, sticht Aufmerksamkeit (…) durch ihre Knappheit hervor. Die Menge der Eindrücke, die meine Aufmerksamkeit wollen, ist größer als meine Kapazität. (…) Je größer die Menge der Möglichkeiten, diese begrenzte Ressource Aufmerksamkeit zu verwenden, desto knapper ist sie.” Das habe der Wirtschaftsnobelpreisträger Herbert Simon schon in den 1970er Jahren beschrieben: „‚A society that is information-rich is attention-poor.’” Heute gehe es in der Ökonomie der Aufmerksamkeit nur noch um Traffic. „Große Agenturen machen nichts anderes, als zu beobachten, welche Webseiten gerade eine hohe Wachstumsrate an Zugriffen haben. Es zählt nur das Ausnutzen dieser Fluktuation. Es geht ganz sicher nicht um Substanzwerte oder Inhalte, es geht nicht einmal um Information. Der Content ist nur Mittel zum Zweck, Aufmerksamkeit für Werbung einzutreiben.” Gefragt, ob es also bei der Kommunikation immer weniger darum gehe, Information zu übermitteln, antwortet Franck: „Ein Großteil der öffentlichen Kommunikation wirkt und funktioniert wie Marketing, egal ob Politiker oder ob Fußballer interviewt werden. Das ist durchformatiert, alle achten auf ihr ‚Wording’, ein Begriff, der in den vergangenen Jahren eine große Karriere gemacht hat.”

• „Wir erleben einen emotionalen Wandel” – Interview mit Georg Franck

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„Das müssen wir nur in die Medien lancieren”

Beharrlich hält sich bei vielen die Vorstellung, sie könnten mal eben ein ihnen wichtiges Thema „in die Medien lancieren”. Ob das Thema auch für andere relevant ist, wird schon gar nicht gefragt. Hauptsache, es wird „lanciert”. Nötig dazu seien ja „nur” Kontakte zu ganz vielen Journalisten. In Wahrheit wird in den Medien überhaupt nichts „lanciert”. Und wer meint, das Ganze sei eine Frage vieler Kontakte, hat nicht verstanden, wie Medien und Redaktionen funktionieren. Sie haben das Leserinteresse im Auge und müssen relevante Neuigkeiten und nutzwertige Informationen liefern. Wer hierzu einen seriösen Beitrag leisten kann, hat eine realistische Chance, mit Journalisten ins Gespräch zu kommen. Wer dagegen nur dünne PR-Soßen anrührt, die noch dazu mit nervigen Verhaltensweisen aufgetischt werden, kann auch noch so viele Medienkontakte (angeblich) haben – die Veröffentlichungschance ist gleich Null.

„S%#t PR People Do That Journalists Hate”

HubSpot, nach eigenen Angaben „ the world’s #1 inbound marketing software platform”, hat eine kurzweilige Präsentation zum Thema „S%#t PR People Do That Journalists Hate” ins Netz gestellt.

Auch die hier wiedergegebenen Ergebnisse einer Umfrage unter US-Journalisten bringen wieder die Klassiker der journalistischen Negativ-Liste: Nachfragen, ob das selbst versandte E-Mail angekommen ist; Nachfassen – insbesondere telefonisches Nachfassen –, ob und gegebenenfalls wann das eigene Thema gebracht wird; überhaupt penetrante Telefonate, die wenig mehr vermitteln, als dass man sich und sein Thema für den Nabel der Welt hält; Einmischung in redaktionelle Entscheidungen, etwa weil man den Text „gegenlesen” möchte – und dergleichen mehr. Man täusche sich da nicht: Was hier von Journalisten jenseits des Atlantiks kritisiert wird, ist exakt auf die hiesigen Verhältnisse übertragbar.

„They’re all publishers now”

Wie man es besser machen kann, fassen die Autoren der Präsentation in vier abschließenden Empfehlungen zusammen:

• „Go beyond Google”: Mal schnell zu googeln, welcher Journalist über was geschrieben hat, und diese dann mit seinem PR-Gedöns auf den Wecker zu gehen („Habe gesehen, dass Sie über X geschrieben haben; da müsste Sie doch auch Y interessieren.”), greift viel zu kurz.
• „Put down the phone”: Telefon nur bei den Journalisten, die man wirklich besser kennt (das dürften wenige sein). Ansonsten Finger weg vom Telefon und vor allem: Keine Nachfrage-/Nachfassaktionen!
• „Don’t act desperate”: Wer glaubt, seiner Sache mit Versalien, Ausrufungszeichen und High-Priority-E-Mails zu nützen, tut genau das Gegenteil.
• „Be prepared”: Material vollständig und zeitgerecht liefern, so dass Journalisten ausreichend Zeit bleibt zu reagieren.

Zu guter Letzt kann man sich nur dem Wunsch eines der interviewten Journalisten, Curt Woodward, anschließen: „I honestly can’t wait for the day when companies realizes that they’re all publishers now, and just publish what they want to put out there rather than trying to pay someone to ‚place’ a story.”

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Karstadt: Mit juristischen Mitteln gegen kritische Berichterstattung

Das Wirtschaftsmagazin „Der Handel” berichtet in seiner September-Ausgabe 2013 von den juristischen Scharmützeln zwischen dem Warenhauskonzern und diversen Medien, darunter neben dem „Handel“ selbst auch das ZDF, der „Spiegel“ und die „Lebensmittel Zeitung“. Die juristischen Einzelheiten sind dabei weniger interessant. Bemerkenswert ist vielmehr, dass, so der „Handel“, bei Karstadt „die Öffentlichkeitsarbeit inzwischen offenbar vollständig von Anwälten erledigt (wird), die sofort ‚strafbewehrte Unterlassungserklärungen‘ einfordern“, wenn die Berichterstattung allzu kritisch wird oder vermeintlich falsche Details enthält. „In einem normalen Unternehmen hätte der Pressesprecher zunächst zum Telefonhörer gegriffen und um Richtigstellung gebeten“, bemerkt der „Handel“ zurecht. Allerdings gehe es den Verantwortlichen dieser Art von Rechtsverfolgung wohl auch weniger um die Wahrheitsfindung als vielmehr um die einschüchternde Wirkung ihrer Vorgehensweise. Daher würden die Anwälte nicht selten sogar schon im Vorfeld einer Veröffentlichung aktiv. Einen renommierten Wirtschaftsjournalisten zitiert das Magazin mit den Worten: „‚Nach einer Rechercheanfrage bei der Pressestelle erhält man postwendend ein Fax, in dem juristische Schritte angekündigt werden.‘“ Wenn das stimmt, kann man nur sagen: Liebe Karstadt-Pressestelle, setzen, sechs.

Aber es geht noch weiter: Offensichtlich geht Karstadt nicht nur gegen Redaktionen juristisch vor. Auch anerkannte Handelsexperten, die sich in den Medien kritisch über den Sanierungskurs von Karstadt-Chef Andrew Jennings geäußert haben, wurden zur Abgabe von Unterlassungserklärungen aufgefordert. Die Folge: „Die ‚Wirtschaftswoche‘ schwärzte jüngst den Namen eines Handelsprofessors in einem Artikel, um Repressalien für den Karstadt-Kritiker zu vermeiden.“ Es werde, so Christoph Giesen, Wirtschaftsjournalist bei der „Süddeutschen Zeitung“, zunehmend schwieriger, Experten zu finden, die sich öffentlich über Karstadt äußern wollen.

Krisenkommunikation: An Informationen herrscht kein Mangel

Dass es die beschriebenen Verhaltensweisen in Unternehmen und noch dazu in Pressestellen immer noch gibt, ist vollkommen unverständlich. Die Themen „Krisenkommunikation“ und der richtige Umgang mit kritischer Berichterstattung werden seit zig Jahren in Büchern, auf Konferenzen, in Seminaren und, und, und ausführlichst behandelt. Eine aktuelle Google-Suche nach dem Begriff „Krisenkommunikation“ findet in 0,25 Sekunden 258.000 Treffer; sucht man nach „Crisis Communication“ sind es sogar 801.000 Ergebnisse. Man kann also nicht gerade sagen, das Thema habe keine Konjunktur oder Informationen seien schwer zu finden.

Für den ersten Einstieg kann sich der geneigte Interessent bei Wikipedia informieren (mit vielen Literaturhinweisen und Weblinks). Auch der vom Bundesministerium des Innern herausgegebene Leitfaden zur Krisenkommunikation bietet einen hilfreichen Überblick (mit Handlungsempfehlungen und Checklisten). Ebenfalls sehr nützlich ist die Webseite Krisennavigator®, ein Informationsdienst für Krisenmanagement, Krisendiagnose, Krisenkommunikation, Issues Management, Risikomanagement, Sicherheitsmanagement, Notfallmanagement, Katastrophenmanagement, Restrukturierung und Strategie.

Und für alle, die sich mit der Pressearbeit schwertun: Man muss nicht gleich dicke Wälzer lesen, so schwierig ist die Sache nicht. Es reicht schon, sich an die „Do’s and Don’ts gegenüber der Presse“ zu halten, die Claudia Tödtmann (Wirtschaftswoche) aufgeschrieben hat.

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Anwalt 2030: Markenbildung wird wichtig

Hierzu stellt die Studie fest, die überwiegende Mehrheit der Kanzleien nutze „eine breit gestreute, nicht fokussierte Mandantenansprache“ (S. 14). Je größer und umsatzstärker eine Kanzlei sei, je größer das Einzugsgebiet der Kanzlei verlaufe und je mehr gewerbliche Unternehmen im Durchschnitt als Mandanten betreut würden, desto häufiger gingen Kanzleien im Marketing und in der Kundenakquisition strategisch vor. Die Gruppe der Einzelanwälte sei – was Marketing- und Akquisitionsmaßnahmen betreffe – im Durchschnitt am inaktivsten. Insgesamt falle das genutzte Potential an Maßnahmen zum Kanzleimarketing und zur Mandantenakquisition gering aus. Erstaunlicherweise geben weniger als zehn Prozent der befragten Kanzleien an, in diesen Bereichen zukünftig stärker aktiv werden zu wollen. Dabei werde, so die Studie, unter den absehbaren Konkurrenzbedingungen „die gezielte Platzierung und Sichtbarkeit der eigenen Kanzlei nach außen auf Basis geeigneter Wettbewerbsstrategien und Marketingmaßnahmen wichtiger denn je“ (S. 12).

Folgerichtig findet sich unter den Antworten auf die Frage „Was macht einen erfolgreichen Anwalt im Jahr 2030 aus?“ neben Punkten wie unternehmerische Kompetenz, Spezialisierung, ganzheitliche Problemlösung auch der Hinweis: „Markenbildung wird wichtig“. Dazu heißt es:

„Zur Positionierung am Markt gehört ebenso ein durchdachtes und zielgerichtetes Kommunikations- und Marketingkonzept. Der Aufbau und die Etablierung der eigenen ‚Kanzleimarke‘ sind für die Sichtbarkeit und den Wiedererkennungswert am Markt von hoher Bedeutung. Dies wird befördert durch den Aufbau eines Corporate Designs im Sinne eines einheitlichen Erscheinungsbildes der Kanzlei in der Öffentlichkeit. Mit Unterstützung von internetbasierten Marketingmaßnahmen kann die Präsenz der eigenen ‚Kanzleimarke‘ weiter gesteigert werden. Insbesondere eine aktive Präsenz mit fachlichen Beiträgen im Internet trägt zur Wahrnehmung als Experte im eigenen Fachgebiet bei und erhöht die Nachfrage.“ (S. 26)

Natürlich fehlt in diesem Zusammenhang auch nicht der Rat, „kanzleispezifische Alleinstellungsmerkmale“ (S. 25) zu entwickeln. Einerseits ist das natürlich richtig; andererseits weiß jeder, der schon einmal daran mitgearbeitet hat, Alleinstellungsmerkmale für eine Dienstleistungsmarke herauszuarbeiten, wie schwierig das ist und wie wenig befriedigend das Ergebnis oftmals ausfällt. Insbesondere dann, wenn das jeweilige Unternehmen und seine Leistungen einen hohen Grad der Austauschbarkeit zu Wettbewerbern aufweisen. Das kommt nicht selten vor, schließlich werden nicht erst seit gestern auf vielen Märkten Produkte und Dienstleistungen einander immer ähnlicher. Dass die Aufgabe, kanzleispezifische Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln, nicht so ganz einfach ist, wird zudem umstandslos deutlich, wenn man sich vorstellt, dass für die rund 54.000 Kanzleien in Deutschland (mindestens) 54.000 Alleinstellungsmerkmale gefunden werden müssten.

Markenbildung ist weit mehr als Name, Logo oder Design

Vor diesem Hintergrund muss der Hinweis „Markenbildung wird wichtig“ erst recht sehr ernst genommen werden. Sie hat zunächst einmal nichts mit operativen Marketingmaßnahmen zu tun – seien sie nun offline oder online. Genauso wenig darf „Corporate Identity“ oder „Branding“ auf einen Namen, ein Logo oder ein bestimmtes Design reduziert werden. Vielmehr geht es um ein ganzheitliches Markenmanagement, das alle Identitätsdimensionen umfasst.

Die ehemalige Markenberatung Henrion Ludlow Schmidt – 2007 nach dem Tod von Klaus Schmidt aufgelöst – hat hierfür erstmals 1994 ein Strukturmodell vorgestellt. Viele bekannte Unternehmen haben es für ihre Markenbildung genutzt – auf dem Kanzleimarkt übrigens CMS. Da es sich um ein vielfach bewährtes und zweckmäßiges Modell handelt und um deutlich zu machen, vor welcher Aufgabe Kanzleien bei der Markenbildung stehen, sei es hier kurz zusammengefasst (vgl. zum folgenden K. Schmidt: Inclusive Branding, S. 51ff.):

Marken- und Unternehmensidentitäten setzen sich nach Schmidt aus sechs Dimensionen zusammen:

1. Kultur: alle Faktoren, die eine Organisation einsetzt, um ihre ureigene „Identität“ auszudrücken;
2. Verhalten: das Handeln des Unternehmens oder der Marke, kollektiv und individuell;
3. Produkte und Dienstleistungen: Produkte und Dienstleistungen an sich und die mit ihnen im Zusammenhang stehenden Strategien und Aspekte;
4. Märkte und Kunden: alle Bedingungen, Zielsetzungen und Strategien, die sich auf den Markt beziehen bzw. aus diesem resultieren;
5. Design: alle visuellen Ausdrucks- und Erscheinungsformen der Marke und des Unternehmens;
6. Kommunikation: die gesteuerte Kommunikation nach innen und nach außen, die über bestimmte Medien gezielte Botschaften verbreitet.

Für jede dieser Dimensionen sind rationale und emotionale Aspekte zu berücksichtigen; die rationalen beziehen sich auf „die physischen und organisatorischen Grundlagen der Marke“, die emotionalen beschreiben „die Darstellung der Marke, also die emotionalen, subjektiv erfahrbaren Aspekte, die den Charakter einer Marke bestimmen“ (Schmidt: 56).

Die Positionierung, so Schmidt, sei „die Basis für die ganzheitliche Konzeption und Steuerung einer Marken- oder Unternehmensidentität“ (Schmidt: 53). Sie bilde den Kern des holistischen Markenmodells und werde von den sechs Dimensionen beeinflusst, wie sie umgekehrt diese ebenfalls beeinflusse. Elemente einer ganzheitlichen Positionierung sind:

• Vision: zukunftsgerichtete Aussage zu den Zielen eines Unternehmens oder einer Marke;
• Mission: Wege und Maßnahmen, um die in der Vision formulierten Ziele zu erreichen;
• Werte: individuelle und kollektive Haltungen, die dem Handeln einer Marke oder eines Unternehmens zu Grunde liegen;
• Differenzierungsfaktoren (Kern der Positionierung): definieren die für den Markterfolg kritischen Unterscheidungsmerkmale zum Wettbewerb, dabei wird nach rationalen und emotionalen Differenzierungsaspekten (s.o.) unterschieden;
• Kundennutzen: wird aus der Gesamtheit der Differenzierungsfaktoren und ihrer Aspekte abgeleitet;
• Leistungsversprechen: Grundlage für die Formulierung ist der Kundennutzen.

„Die holistische Positionierung ist somit eine umfassende Beschreibung einer Identität“, resümiert Schmidt (57). Das Strukturmodell macht zweifellos deutlich: Die Marken- und Identitätsentwicklung ist keineswegs trivial, sondern ein komplexer Prozess, bei dem die Vernetzung und die Interdependenzen der Dimensionen von Brand- und Corporate Identity zu beachten sind.

Abschließend kann daher nur festgehalten werden: Die Kanzleien stehen bei dem von der DAV-Zukunftsstudie angemahnten Postulat „Markenbildung wird wichtig“ vor keiner leichten Aufgabe.

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Führungskräfte: Transparenz grundsätzlich wichtig – aber nicht bei negativen Informationen

Heute soll uns hier ein Detailaspekt dieser Studie beschäftigen: die Frage der Transparenz als Ziel der Unternehmenskommunikation. Die Autoren der Studie hatten Vorstände und Geschäftsführer einerseits sowie Kommunikationsmanager andererseits gefragt: „In Politik und Medien wird häufig über die Transparenz von Unternehmen diskutiert. Dabei geht es nicht um die vollständige Offenheit, aber doch um den Anspruch an die Unternehmenskommunikation, so offen wie möglich zu informieren. Was halten Sie davon?”

Auf der Skala von 1 (= stimme gar nicht zu) bis 5 (= stimme voll und ganz zu) sind zwar Führungskräfte (3,82) und Kommunikationsmanager (3,05) grundsätzlich der Meinung, „Kommunikationsverantwortliche sollten so transparent wie möglich sein und sich immer für Offenheit gegenüber relevanten Zielgruppen einsetzen” (erstaunlich ist hier neben den eher „mittleren” Zustimmungswerten das Delta zwischen Führungskräften und Kommunikationsmanagern, die in geringerem Maße Transparenz und Offenheit für richtig halten als Vorstände und Geschäftsführer); geht es aber um „negative Informationen”, gibt es eine bemerkenswert hohe Zustimmung dafür, diese nicht zu veröffentlichen, „wenn sie aller Voraussicht nach sonst nicht nach außen dringen würden”.

Auch kritische Themen müssen offen und aktiv kommuniziert werden

Es ist schon erstaunlich, wie sich diese Haltung sowohl bei Vorständen und Geschäftsführern als auch – schlimmer noch – bei Kommunikationsmanagern perpetuiert. Ist noch immer nicht genug über den kommunikativen Umgang mit kritischen Themen und Krisen geschrieben worden? Um es auf den Punkt zu bringen: Es ist grundsätzlich nicht zu empfehlen, negative Informationen – soweit sie für ein Unternehmen relevant sind – zu verheimlichen. Natürlich spricht jeder lieber über positive Themen und Entwicklungen, aber die Vorstellung, Negatives nicht zu veröffentlichen, wenn es „aller Voraussicht nach sonst nicht nach außen dringen würde”, ist in der heutigen Zeit einigermaßen absurd. Damit, dass negative Informationen, die intern bekannt sind, irgendwann nach außen dringen, kann man in Zeiten von Whistleblowern und sozialen Medien zuverlässig rechnen.

Aus kommunikationsstrategischer Sicht ist das Problematische an der beschriebenen Haltung, dass Unternehmen das Heft aus der Hand geben, wenn sie negative Informationen zurückhalten und erst dann etwas unternehmen, wenn sie doch nach außen gedrungen sind. Statt zu agieren, in dem sie kritische Themen von sich aus kommunizieren, um so besser Einfluss auf die Berichterstattung nehmen zu können, laufen sie dieser nur noch hinterher. In diesem reaktiven Modus ist allenfalls Schadensbegrenzung möglich. Zu dem kritischen Thema selbst tritt noch der Malus hinzu, nicht offen gewesen zu sein, den Versuch unternommen zu haben, etwas zu verheimlichen oder gar zu vertuschen.

Man kann es nicht oft genug betonen: Unternehmen sind gut beraten, bei wichtigen negativen Informationen grundsätzlich die offene und aktive Kommunikation mit den Stakeholdern zu suchen!

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Durchschnittswert aller Reden verbessert

Mit Hilfe einer speziellen Software ermittelten die Wissenschaftler den Abstraktheitsgrad der Reden, den Fremdwort-Anteil und die Satzkomplexität. Zusammen mit weiteren Merkmalen wie dem „Fass Dich Kurz“-Index ergeben sie einen Verständlichkeitswert auf einer Skala von 0 (formal so verständlich wie eine Doktorarbeit) bis 10 (formal so verständlich wie Radio-Nachrichten). Der Durchschnittswert aller Reden hat sich im Vergleich zu 2012 von 3,8 auf 4,6 verbessert.

Warum die Mehrheit von Deutschlands Wirtschaftselite nicht einmal die Hälfte der erreichbaren Verständlichkeitspunkte erzielt, begründet Frank Brettschneider, Ordinarius für Kommunikationswissenschaft an der Universität Hohenheim, so: „Viele Vorstandsvorsitzende denken vor allem an Analysten und Wirtschaftsjournalisten, wenn sie auf der Hauptversammlung sprechen. Sie vergessen, dass sie auch in die breite Öffentlichkeit wirken können. Daher legen sie viel zu wenig Wert auf kurze Sätze und gebräuchliche Wörter.“

Wi(e)der zu lange Sätze

Apropos Satzlänge: Die Kommunikationswissenschaftler dokumentieren in ihrer Zusammenstellung auch einige Beispiele aus Redemanuskripten mit besonders langen Sätzen. Nachfolgend drei davon und jeweils ein Vorschlag, wie man es besser machen könnte:

Zum Schluss: Bei der dpa gelten folgende Regeln für die Satzlänge: Als optimal verständlich gelten neun Wörter, 20 Wörter sind die Obergrenze des Erwünschten und 30 die Obergrenze des Erlaubten.

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