Kürzlich las ich ein Interview mit dem für Deutschland verantwortlichen Partner einer internationalen Anwaltssozietät. Darin gibt es eine Aussage zum Wachstumsplan der Kanzlei für die kommenden Jahre. Die Interviewerin entgegnet, die Aufgabe sei „kein leichtes Unterfangen“, da die Kanzlei „als Marke noch nicht so bekannt“ sei.

Markenbekanntheit ist ein Kommunikationsthema. (An dieser Stelle wird vorausgesetzt, dass eine Kanzlei überhaupt eine Marke entwickelt hat. Worum es dabei geht und wie man es macht, habe ich an anderer Stelle beschrieben.) Für Kanzleien (und vergleichbare Dienstleistungsbranchen) ist das keine leichte Aufgabe, denn der Markt der „Großkanzleien“ sieht ungefähr so aus, wie die Glasmurmeln auf dem obigen Bild: sehr viele Wettbewerber, durchaus mit Unterscheidungen, insgesamt sind sich alle aber doch recht ähnlich.

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Die Crux mit den Lebensläufen

Aus den typischen CVs von Führungskräften erfährt der Leser viel darüber,

• wo die Person gearbeitet hat. In der Regel sind es „führende“ Unternehmen, „international“, nicht selten „global“, „weltweit agierend“ oder auch „Blue Chips“. Die Teams „multikulturell“, „interdisziplinär“ etc.
• welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten vorhanden sind. Ganz überwiegend sind diese „umfassend“, „breit“, „tiefgehend“, „interkulturell“, „ausgeprägt“, „nachweislich“, „analytisch“, „unternehmerisch“ etc.
• welche Erfahrungen und Erfolge zu Buche stehen. Erfahrungen sind in der Regel „mehrjährig“, „weitreichend“, „umfassend“ oder „international“; Erfolge „nachweisbar“, „messbar“, „nachhaltig“, „signifikant“ etc.

Diese drei Aspekte bilden den Schwerpunkt. Und sie sind natürlich vollkommen in Ordnung, ja sogar notwendig. Nicht selten bewegen sich die Beschreibungen allerdings auch im Rahmen des Erwartbaren.

Beschreibung zum „Profil“ oder zu den „Kompetenzen“ gehen selten über attributive Zuschreibungen hinaus, wie etwa die folgenden:

• Von Person A erfahren wir, dass sie „unternehmerisch“, „durchsetzungsfähig“ und „verhandlungsstark“ ist. Attribute, die für eine gestandene Führungskraft nicht unbedingt „unique“ sind.
• Person B verfügt über eine „klare strategische Orientierung“ und eine „unternehmensübergreifende Denkweise“. Es bleibt dem Leser überlassen, sich vorzustellen, was damit jeweils gemeint ist.
• Person C hat eine „hohe Passion für Marken und Business-Strategie“ und besitzt die „Fähigkeit, Menschen für eine neue Vision zu begeistern“. Beides auch eher generische Aussagen.
• Person D wirft die „Kompetenz zur Wahrnehmung von Kundenwünschen und Umsetzung im Unternehmen“ in die Waagschale. Die „Wahrnehmung“ von Kundenwünschen und deren „Umsetzung“ im Unternehmen dürfte allerdings zu den betriebswirtschaftlichen Basiserfordernissen buchstäblich jeder Unternehmung gehören.

Alles in allem erfährt man in den CVs recht wenig darüber, wer die Person eigentlich ist, wie sie ist, wie sie „tickt“, über welche Eigenschaften sie verfügt, wofür sie lebt, sich begeistern kann, wofür sie steht – und wofür nicht. Kurz: Man erfährt wenig bis nichts über Zwecke, Absichten, Beweggründe, Überzeugungen.

Orientierung durch Persönlichkeitsmarke

Was fehlt ist eine (Persönlichkeits-)Marke, ein „Personal Brand“. Aber was leisten Marken eigentlich? (Vgl. zum folgenden J. Häusler: Marken im öffentlichen Diskurs, in: Zerfaß/Piwinger (Hg.): Handbuch Unternehmenskommunikation, 2. Auflage, Wiesbaden 2014, S. 396ff.)

Marken prägen Konsumentenverhalten, im Falle von „Personal Brands“ also beispielsweise das Verhalten derjenigen, die in Unternehmen Personalentscheidungen treffen.

1. Für Entscheider erbringen sie bedeutende Leistungen unter den aktuellen Bedingungen intransparenter (Personal-)Märkte, vielfältigster (Personal-)Angebote und einer durchaus nicht geringen Austauschbarkeit dieser Angebote.
2. Auch im Personalmarkt helfen Marken, dem „paradox of choice“ (B. Schwartz 2004) zu trotzen. Persönlichkeitsmarken sorgen dafür, dass sich Entscheider im Angebotsdschungel orientieren können, dass sie bestimmten (Personal-)Angeboten vertrauen können, und dass sie sich letztlich auch mit bestimmten Angeboten identifizieren können. Persönlichkeitsmarken orientieren Entscheider. Entscheider vertrauen Persönlichkeitsmarken. Und Entscheider identifizieren sich vereinzelt mit Persönlichkeitsmarken.

Marken stärken die persönliche Wettbewerbsfähigkeit.

1. Persönlichkeitsmarken helfen den Markenbesitzern, in den jeweiligen (Personal-)Märkten besser gehört zu werden. Eine starke Marke ermöglicht kommunikative Effizienz- und Effektivitätssteigerungen.
2. Starke Persönlichkeitsmarken sorgen dafür, dass ihre zentralen Versprechungen von den relevanten Zielgruppen (hier: Vorstände, Geschäftsführer, HR-Manager, Personalberater etc.) auch verstanden werden. So eröffnen sie Chancen, neue „Märkte“ zu erobern.
3. Starke Persönlichkeitsmarken sind in den Köpfen ihrer Zielgruppen so verankert, dass sie präsent bleiben auch dann, wenn sie gerade keine Kommunikationsaktivitäten unternehmen.

Wie eine Persönlichkeitsmarke entsteht

Klaus Birkigt, Marinus M. Stadler und Hans Joachim Funck sind in ihrem zum Klassiker avancierten Buch Corporate Identity – Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele (ursprünglich in 1980er Jahren erschienen erlebte es bis zum Jahr 2002 elf Auflagen) von der Grundannahme ausgegangen, dass wir Unternehmen nicht anders wahrnehmen als Menschen. Menschen beurteilen wir nach ihrem Verhalten (Taten), nach ihren Aussagen (Worte) und nach ihrem Aussehen (Erscheinung). Indem eine Unternehmenspersönlichkeit (Herkunft, Hintergrund, Charakter und Temperament sowie Bedingungen, Ziele, Werte und Kompetenzen eines Unternehmens oder einer Marke) auf die drei Handlungsfelder Unternehmensverhalten, Unternehmenskommunikation und Unternehmenserscheinungsbild übertragen und über sie transportiert wird, entsteht eine Corporate Identity, die bei den Betrachtern ein Corporate Image erzeugt:

Dieses Modell lässt sich natürlich auf seinen Ursprung – die Wahrnehmung und Beurteilung von Menschen – übertragen. Hierzu lässt man jeweils den Wortbestandteil „Unternehmens” weg und ersetzt „Corporate” durch „Personal”. In Anlehnung an die Definition einer Corporate Identity durch Birkigt/Stadler/Funck wäre eine Personal Identity sodann wie folgt zu definieren:

Personal Identity ist die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise einer Person auf Basis einer langfristigen Zielsetzung, einer festgelegten Philosophie (Werte, Normen) und eines definierten (Soll-) Images mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente der Person (Verhalten, Aussagen, Erscheinung) in einheitlichem Rahmen zur Darstellung zu bringen.

Das grundlegende Fundament für eine solche Personal Identity ist ein Leitbild.

Für die Entwicklung eines Leitbildes und damit für die Entwicklung einer Persönlichkeitsmarke lässt sich das von Klaus Schmidt (2003) entwickelte holistische Markenmodell adaptieren. Die folgende Abbildung zeigt die Dimensionen, aus denen eine personale Identität besteht:

• entwirft ein „realistisches Idealbild“ der Person und sorgt damit für einen klaren Kompass nach innen;
• arbeitet die Konturen der Person klar heraus und sorgt damit für die Profilierung der Identität;
• macht deutlich, wofür die Person steht (und wofür nicht) und sorgt damit für die Imagebildung nach außen;
• verbessert mit all dem wesentlich die Differenzierung von Wettbewerbern und
• gibt Entscheidern in Unternehmen jenseits der üblichen Erfahrungs- und Kompetenzbeschreibungen (s.o.) wichtige zusätzliche Hinweise an die Hand.

Das Leitbild bildet die strategische Plattform für das Impression Management, die bewusste oder unbewusste Steuerung des Eindrucks, den Führungskräfte als Person auf andere machen (wollen). Das Leitbild liefert die argumentativen Muster für die Selbstkonzepte oder Selbstbeschreibungen der Betroffenen – seien diese schriftlich, mündlich oder in anderer Weise. Beispielsweise fließen sie ein in

• das persönliche Erscheinungsbild (Personal Design);
• den Lebenslauf und ggf. weitere Schriftstücke;
• Social-Media-Profile (soweit vorhanden);
• eine individuelle Webseite („Online-CV“, soweit vorhanden);
• das „Argumentarium“ für persönliche Gespräche.

Nach Vazrik Bazil sind die Selbstkonzepte oder Selbstbeschreibungen Antworten auf die von jedem Menschen selbst gestellte Kernfrage: „Wie will ich von anderen wahrgenommen werden?“ (vgl. V. Bazil 2005) Aber nicht nur das. Sie liefern auch Antworten auf die Fragen: Wer und wie bin ich? Wofür stehe ich? Wie unterscheide ich mich von anderen? Welchen Wertbeitrag leiste ich? Wesentliche Fragen, auf die Führungskräfte klare Antworten finden müssen – nicht nur in Zeiten, in denen sie „in between“ sind.

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Anwalt 2030: Markenbildung wird wichtig

Hierzu stellt die Studie fest, die überwiegende Mehrheit der Kanzleien nutze „eine breit gestreute, nicht fokussierte Mandantenansprache“ (S. 14). Je größer und umsatzstärker eine Kanzlei sei, je größer das Einzugsgebiet der Kanzlei verlaufe und je mehr gewerbliche Unternehmen im Durchschnitt als Mandanten betreut würden, desto häufiger gingen Kanzleien im Marketing und in der Kundenakquisition strategisch vor. Die Gruppe der Einzelanwälte sei – was Marketing- und Akquisitionsmaßnahmen betreffe – im Durchschnitt am inaktivsten. Insgesamt falle das genutzte Potential an Maßnahmen zum Kanzleimarketing und zur Mandantenakquisition gering aus. Erstaunlicherweise geben weniger als zehn Prozent der befragten Kanzleien an, in diesen Bereichen zukünftig stärker aktiv werden zu wollen. Dabei werde, so die Studie, unter den absehbaren Konkurrenzbedingungen „die gezielte Platzierung und Sichtbarkeit der eigenen Kanzlei nach außen auf Basis geeigneter Wettbewerbsstrategien und Marketingmaßnahmen wichtiger denn je“ (S. 12).

Folgerichtig findet sich unter den Antworten auf die Frage „Was macht einen erfolgreichen Anwalt im Jahr 2030 aus?“ neben Punkten wie unternehmerische Kompetenz, Spezialisierung, ganzheitliche Problemlösung auch der Hinweis: „Markenbildung wird wichtig“. Dazu heißt es:

„Zur Positionierung am Markt gehört ebenso ein durchdachtes und zielgerichtetes Kommunikations- und Marketingkonzept. Der Aufbau und die Etablierung der eigenen ‚Kanzleimarke‘ sind für die Sichtbarkeit und den Wiedererkennungswert am Markt von hoher Bedeutung. Dies wird befördert durch den Aufbau eines Corporate Designs im Sinne eines einheitlichen Erscheinungsbildes der Kanzlei in der Öffentlichkeit. Mit Unterstützung von internetbasierten Marketingmaßnahmen kann die Präsenz der eigenen ‚Kanzleimarke‘ weiter gesteigert werden. Insbesondere eine aktive Präsenz mit fachlichen Beiträgen im Internet trägt zur Wahrnehmung als Experte im eigenen Fachgebiet bei und erhöht die Nachfrage.“ (S. 26)

Natürlich fehlt in diesem Zusammenhang auch nicht der Rat, „kanzleispezifische Alleinstellungsmerkmale“ (S. 25) zu entwickeln. Einerseits ist das natürlich richtig; andererseits weiß jeder, der schon einmal daran mitgearbeitet hat, Alleinstellungsmerkmale für eine Dienstleistungsmarke herauszuarbeiten, wie schwierig das ist und wie wenig befriedigend das Ergebnis oftmals ausfällt. Insbesondere dann, wenn das jeweilige Unternehmen und seine Leistungen einen hohen Grad der Austauschbarkeit zu Wettbewerbern aufweisen. Das kommt nicht selten vor, schließlich werden nicht erst seit gestern auf vielen Märkten Produkte und Dienstleistungen einander immer ähnlicher. Dass die Aufgabe, kanzleispezifische Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln, nicht so ganz einfach ist, wird zudem umstandslos deutlich, wenn man sich vorstellt, dass für die rund 54.000 Kanzleien in Deutschland (mindestens) 54.000 Alleinstellungsmerkmale gefunden werden müssten.

Markenbildung ist weit mehr als Name, Logo oder Design

Vor diesem Hintergrund muss der Hinweis „Markenbildung wird wichtig“ erst recht sehr ernst genommen werden. Sie hat zunächst einmal nichts mit operativen Marketingmaßnahmen zu tun – seien sie nun offline oder online. Genauso wenig darf „Corporate Identity“ oder „Branding“ auf einen Namen, ein Logo oder ein bestimmtes Design reduziert werden. Vielmehr geht es um ein ganzheitliches Markenmanagement, das alle Identitätsdimensionen umfasst.

Die ehemalige Markenberatung Henrion Ludlow Schmidt – 2007 nach dem Tod von Klaus Schmidt aufgelöst – hat hierfür erstmals 1994 ein Strukturmodell vorgestellt. Viele bekannte Unternehmen haben es für ihre Markenbildung genutzt – auf dem Kanzleimarkt übrigens CMS. Da es sich um ein vielfach bewährtes und zweckmäßiges Modell handelt und um deutlich zu machen, vor welcher Aufgabe Kanzleien bei der Markenbildung stehen, sei es hier kurz zusammengefasst (vgl. zum folgenden K. Schmidt: Inclusive Branding, S. 51ff.):

Marken- und Unternehmensidentitäten setzen sich nach Schmidt aus sechs Dimensionen zusammen:

1. Kultur: alle Faktoren, die eine Organisation einsetzt, um ihre ureigene „Identität“ auszudrücken;
2. Verhalten: das Handeln des Unternehmens oder der Marke, kollektiv und individuell;
3. Produkte und Dienstleistungen: Produkte und Dienstleistungen an sich und die mit ihnen im Zusammenhang stehenden Strategien und Aspekte;
4. Märkte und Kunden: alle Bedingungen, Zielsetzungen und Strategien, die sich auf den Markt beziehen bzw. aus diesem resultieren;
5. Design: alle visuellen Ausdrucks- und Erscheinungsformen der Marke und des Unternehmens;
6. Kommunikation: die gesteuerte Kommunikation nach innen und nach außen, die über bestimmte Medien gezielte Botschaften verbreitet.

Für jede dieser Dimensionen sind rationale und emotionale Aspekte zu berücksichtigen; die rationalen beziehen sich auf „die physischen und organisatorischen Grundlagen der Marke“, die emotionalen beschreiben „die Darstellung der Marke, also die emotionalen, subjektiv erfahrbaren Aspekte, die den Charakter einer Marke bestimmen“ (Schmidt: 56).

Die Positionierung, so Schmidt, sei „die Basis für die ganzheitliche Konzeption und Steuerung einer Marken- oder Unternehmensidentität“ (Schmidt: 53). Sie bilde den Kern des holistischen Markenmodells und werde von den sechs Dimensionen beeinflusst, wie sie umgekehrt diese ebenfalls beeinflusse. Elemente einer ganzheitlichen Positionierung sind:

• Vision: zukunftsgerichtete Aussage zu den Zielen eines Unternehmens oder einer Marke;
• Mission: Wege und Maßnahmen, um die in der Vision formulierten Ziele zu erreichen;
• Werte: individuelle und kollektive Haltungen, die dem Handeln einer Marke oder eines Unternehmens zu Grunde liegen;
• Differenzierungsfaktoren (Kern der Positionierung): definieren die für den Markterfolg kritischen Unterscheidungsmerkmale zum Wettbewerb, dabei wird nach rationalen und emotionalen Differenzierungsaspekten (s.o.) unterschieden;
• Kundennutzen: wird aus der Gesamtheit der Differenzierungsfaktoren und ihrer Aspekte abgeleitet;
• Leistungsversprechen: Grundlage für die Formulierung ist der Kundennutzen.

„Die holistische Positionierung ist somit eine umfassende Beschreibung einer Identität“, resümiert Schmidt (57). Das Strukturmodell macht zweifellos deutlich: Die Marken- und Identitätsentwicklung ist keineswegs trivial, sondern ein komplexer Prozess, bei dem die Vernetzung und die Interdependenzen der Dimensionen von Brand- und Corporate Identity zu beachten sind.

Abschließend kann daher nur festgehalten werden: Die Kanzleien stehen bei dem von der DAV-Zukunftsstudie angemahnten Postulat „Markenbildung wird wichtig“ vor keiner leichten Aufgabe.

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Darauf, daß sich in diesem Wettbewerbsumfeld nur diejenigen Anwälte und Kanzleien dauerhaft im Markt behaupten werden, die mit einem klaren Profil auftreten, ist wiederholt hingewiesen worden. Ein Markenimage aufzubauen ist für Kanzleien aber mit einer besonderen Herausforderung verbunden, denn die Immaterialität der Dienstleistung macht ihre Markierung selbst unmöglich. Der Auftritt einer Dienstleistungsmarke kann daher ausschließlich mittels Medien und  Kommunikationsmitteln sowie personifiziert durch die Mitarbeiter erfolgen. Kommunikation aber ist für  Kanzleien ein Faktor mit bislang nur teilweise genutztem Wettbewerbspotential.

• Aufsatz „Differenzierung durch Kommunikation. Anmerkungen zur Kommunikation von Anwaltskanzleien“ (2004/2005)

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