Karstadt: Mit juristischen Mitteln gegen kritische Berichterstattung

Das Wirtschaftsmagazin „Der Handel” berichtet in seiner September-Ausgabe 2013 von den juristischen Scharmützeln zwischen dem Warenhauskonzern und diversen Medien, darunter neben dem „Handel“ selbst auch das ZDF, der „Spiegel“ und die „Lebensmittel Zeitung“. Die juristischen Einzelheiten sind dabei weniger interessant. Bemerkenswert ist vielmehr, dass, so der „Handel“, bei Karstadt „die Öffentlichkeitsarbeit inzwischen offenbar vollständig von Anwälten erledigt (wird), die sofort ‚strafbewehrte Unterlassungserklärungen‘ einfordern“, wenn die Berichterstattung allzu kritisch wird oder vermeintlich falsche Details enthält. „In einem normalen Unternehmen hätte der Pressesprecher zunächst zum Telefonhörer gegriffen und um Richtigstellung gebeten“, bemerkt der „Handel“ zurecht. Allerdings gehe es den Verantwortlichen dieser Art von Rechtsverfolgung wohl auch weniger um die Wahrheitsfindung als vielmehr um die einschüchternde Wirkung ihrer Vorgehensweise. Daher würden die Anwälte nicht selten sogar schon im Vorfeld einer Veröffentlichung aktiv. Einen renommierten Wirtschaftsjournalisten zitiert das Magazin mit den Worten: „‚Nach einer Rechercheanfrage bei der Pressestelle erhält man postwendend ein Fax, in dem juristische Schritte angekündigt werden.‘“ Wenn das stimmt, kann man nur sagen: Liebe Karstadt-Pressestelle, setzen, sechs.

Aber es geht noch weiter: Offensichtlich geht Karstadt nicht nur gegen Redaktionen juristisch vor. Auch anerkannte Handelsexperten, die sich in den Medien kritisch über den Sanierungskurs von Karstadt-Chef Andrew Jennings geäußert haben, wurden zur Abgabe von Unterlassungserklärungen aufgefordert. Die Folge: „Die ‚Wirtschaftswoche‘ schwärzte jüngst den Namen eines Handelsprofessors in einem Artikel, um Repressalien für den Karstadt-Kritiker zu vermeiden.“ Es werde, so Christoph Giesen, Wirtschaftsjournalist bei der „Süddeutschen Zeitung“, zunehmend schwieriger, Experten zu finden, die sich öffentlich über Karstadt äußern wollen.

Krisenkommunikation: An Informationen herrscht kein Mangel

Dass es die beschriebenen Verhaltensweisen in Unternehmen und noch dazu in Pressestellen immer noch gibt, ist vollkommen unverständlich. Die Themen „Krisenkommunikation“ und der richtige Umgang mit kritischer Berichterstattung werden seit zig Jahren in Büchern, auf Konferenzen, in Seminaren und, und, und ausführlichst behandelt. Eine aktuelle Google-Suche nach dem Begriff „Krisenkommunikation“ findet in 0,25 Sekunden 258.000 Treffer; sucht man nach „Crisis Communication“ sind es sogar 801.000 Ergebnisse. Man kann also nicht gerade sagen, das Thema habe keine Konjunktur oder Informationen seien schwer zu finden.

Für den ersten Einstieg kann sich der geneigte Interessent bei Wikipedia informieren (mit vielen Literaturhinweisen und Weblinks). Auch der vom Bundesministerium des Innern herausgegebene Leitfaden zur Krisenkommunikation bietet einen hilfreichen Überblick (mit Handlungsempfehlungen und Checklisten). Ebenfalls sehr nützlich ist die Webseite Krisennavigator®, ein Informationsdienst für Krisenmanagement, Krisendiagnose, Krisenkommunikation, Issues Management, Risikomanagement, Sicherheitsmanagement, Notfallmanagement, Katastrophenmanagement, Restrukturierung und Strategie.

Und für alle, die sich mit der Pressearbeit schwertun: Man muss nicht gleich dicke Wälzer lesen, so schwierig ist die Sache nicht. Es reicht schon, sich an die „Do’s and Don’ts gegenüber der Presse“ zu halten, die Claudia Tödtmann (Wirtschaftswoche) aufgeschrieben hat.

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Führungskräfte: Transparenz grundsätzlich wichtig – aber nicht bei negativen Informationen

Heute soll uns hier ein Detailaspekt dieser Studie beschäftigen: die Frage der Transparenz als Ziel der Unternehmenskommunikation. Die Autoren der Studie hatten Vorstände und Geschäftsführer einerseits sowie Kommunikationsmanager andererseits gefragt: „In Politik und Medien wird häufig über die Transparenz von Unternehmen diskutiert. Dabei geht es nicht um die vollständige Offenheit, aber doch um den Anspruch an die Unternehmenskommunikation, so offen wie möglich zu informieren. Was halten Sie davon?”

Auf der Skala von 1 (= stimme gar nicht zu) bis 5 (= stimme voll und ganz zu) sind zwar Führungskräfte (3,82) und Kommunikationsmanager (3,05) grundsätzlich der Meinung, „Kommunikationsverantwortliche sollten so transparent wie möglich sein und sich immer für Offenheit gegenüber relevanten Zielgruppen einsetzen” (erstaunlich ist hier neben den eher „mittleren” Zustimmungswerten das Delta zwischen Führungskräften und Kommunikationsmanagern, die in geringerem Maße Transparenz und Offenheit für richtig halten als Vorstände und Geschäftsführer); geht es aber um „negative Informationen”, gibt es eine bemerkenswert hohe Zustimmung dafür, diese nicht zu veröffentlichen, „wenn sie aller Voraussicht nach sonst nicht nach außen dringen würden”.

Auch kritische Themen müssen offen und aktiv kommuniziert werden

Es ist schon erstaunlich, wie sich diese Haltung sowohl bei Vorständen und Geschäftsführern als auch – schlimmer noch – bei Kommunikationsmanagern perpetuiert. Ist noch immer nicht genug über den kommunikativen Umgang mit kritischen Themen und Krisen geschrieben worden? Um es auf den Punkt zu bringen: Es ist grundsätzlich nicht zu empfehlen, negative Informationen – soweit sie für ein Unternehmen relevant sind – zu verheimlichen. Natürlich spricht jeder lieber über positive Themen und Entwicklungen, aber die Vorstellung, Negatives nicht zu veröffentlichen, wenn es „aller Voraussicht nach sonst nicht nach außen dringen würde”, ist in der heutigen Zeit einigermaßen absurd. Damit, dass negative Informationen, die intern bekannt sind, irgendwann nach außen dringen, kann man in Zeiten von Whistleblowern und sozialen Medien zuverlässig rechnen.

Aus kommunikationsstrategischer Sicht ist das Problematische an der beschriebenen Haltung, dass Unternehmen das Heft aus der Hand geben, wenn sie negative Informationen zurückhalten und erst dann etwas unternehmen, wenn sie doch nach außen gedrungen sind. Statt zu agieren, in dem sie kritische Themen von sich aus kommunizieren, um so besser Einfluss auf die Berichterstattung nehmen zu können, laufen sie dieser nur noch hinterher. In diesem reaktiven Modus ist allenfalls Schadensbegrenzung möglich. Zu dem kritischen Thema selbst tritt noch der Malus hinzu, nicht offen gewesen zu sein, den Versuch unternommen zu haben, etwas zu verheimlichen oder gar zu vertuschen.

Man kann es nicht oft genug betonen: Unternehmen sind gut beraten, bei wichtigen negativen Informationen grundsätzlich die offene und aktive Kommunikation mit den Stakeholdern zu suchen!

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Man muss nicht allzu weit in die Vergangenheit schauen, um Beispiele dafür zu finden, wie die fehlende oder fehlerhafte Positionierung eines Vorstandsvorsitzenden zu fatalen Entwicklungen geführt hat – unter anderem auch für die betreffende Person selbst. Das unrühmliche Ende von Hartmut Mehdorn an der Spitze der Bahn beispielsweise war nicht allein auf den Datenskandal an sich zurückzuführen, sondern auf den öffentlichen Umgang damit und vor allem darauf, wie weit die Öffentlichkeit noch bereit war, ihm zu glauben. Am Ende blieb ein Trümmerfeld: Ein geschasster Vorstandsvorsitzender, dessen Abgang mehrere Spitzenkräfte ebenfalls in den Abgrund riss, ein ruinierter Ruf des Unternehmens in der Öffentlichkeit und ein im Inneren zerrissener Konzern, dem die eigenen Mitarbeiter zutiefst misstrauen.

Hartmut Mehdorn ist das prominenteste Beispiel für misslungene Kommunikation in der jüngeren Vergangenheit, aber beileibe nicht das einzige. Gerade in der Wirtschaftskrise gehen viele Spitzenkräfte aus den Chefetagen öffentlich in Deckung. Ob Banken, Versicherungen, Energieversorger, Mineralölfirmen – trotz einer tief sitzenden Vertrauenskrise in breiten Schichten der Bevölkerung schweigen die Verantwortlichen. Dabei könnten sie gerade jetzt durch kluge Kommunikation mehr bewegen als in Boomzeiten und vor allem mehr Boden gut machen, als durch ihre übliche Management-Arbeit.

Denn Menschen sind am ehesten bereit, anderen Menschen zu vertrauen – nicht Firmen, Marken oder Produkten. Die Bürger wollen in vielen Fällen wissen, wer hinter der Fassade steckt, wer verantwortlich ist, welche Ziele und welche Überzeugungen er hat. Sie wollen glaubwürdige Erklärungen, sich ein Bild machen und ein Gesicht haben, das für eine Sache steht. Dies haben Journalisten längst begriffen. In den vergangenen Jahren ist ein stetig weiter steigender Trend zur Personalisierung von Themen in den Medien zu beobachten. Komplexe Sachverhalte werden an Einzelfällen verdeutlicht, Geschichten „am Menschen entlang“ gemacht, in Interviews werden Unternehmenslenker „verhört“. Denn je komplexer ein Produkt oder eine Dienstleistung und je schwerer ein Anliegen zu vermitteln ist, umso mehr muss der Macher an der Spitze in die Rolle des Erklärers rücken. An Gelegenheit für eine öffentliche Kommunikation von Chefs fehlt es daher nicht.

Doch auf Seiten der Unternehmen und Organisationen herrscht eine Mischung aus Zaudern und Überheblichkeit. Zum einen werden die Risiken einer offenen Kommunikation höher eingeschätzt als die Chancen. Weitere Gründe der Sprachlosigkeit sind Bescheidenheit, Angst davor, als eitel wahrgenommen zu werden, Unsicherheit im Umgang mit Medien oder mangelndes Vertrauen zwischen Top-Führungskraft und den Unternehmenskommunikatoren. Zum anderen ist immer noch die Idee weit verbreitet, man könne Berichterstattung unterdrücken, wenn man schweigt. Gleichzeitig lassen sich viele Verantwortliche von der irrigen Annahme leiten, es sei – bei sonst weitgehendem Schweigen – jederzeit problemlos möglich, ein Thema in den Medien zu „lancieren“, an dem das eigene Unternehmen ein besonderes Interesse hat. Dies ist schon deshalb falsch, weil Medien immer noch unabhängig sind und sich eben nicht für eine durchsichtige Unternehmenskommunikation einspannen lassen und weil Medien als Wirtschaftsunternehmen eigenen Gesetzen folgen, mit denen sie ihr Publikum – und damit die Basis für wirtschaftlichen Erfolg – erreichen.

Was immer die Gründe für eine unzureichende CEO-Kommunikation sein mögen, sie müssen identifiziert und beseitigt werden. Denn: Zusammen mit der Reputation der Produkte und der Marktstellung ist das Ansehen des CEO der ausschlaggebende Faktor für den Ruf eines Unternehmens. Studien der internationalen PR-Agentur Burson Marsteller haben schon vor Jahren gezeigt, dass der persönliche Ruf des CEO das Unternehmensimage in Deutschland zu nahezu zwei Dritteln beeinflusst. Laut einer Umfrage des Instituts für Demoskopie Allensbach aus dem Jahr 2005 sind 74 Prozent aller Befragten und 72 Prozent der Wirtschaftsjournalisten der Ansicht, die öffentliche Wahrnehmung der Position des CEO habe sehr große beziehungsweise große Bedeutung für den Geschäftserfolg eines Unternehmens.

Vor diesem Hintergrund kann die fehlende oder ungünstige Wahrnehmung des CEO in der Öffentlichkeit fatale Folgen haben. Das gilt erst recht in der Krise. Krisen potenzieren sich medial sehr schnell. Ob Brent Spar oder Bilanztricks bei MLP, Ackermanns Victory-Zeichen oder Kleinfelds deutlich erhöhte Vorstandsbezüge bei gleichzeitiger Streichung von 3.000 BenQ-Arbeitsplätzen – wem es nicht gelungen ist, in wirtschaftlich besseren Zeiten ein „Glaubwürdigkeitskapital“ (Wolfgang Kaden) aufzubauen, der hat wenig Chancen, der medialen Skandalisierung zu entgehen. Daher sollten sich CEOs an die Empfehlung des ehemaligen US-Verteidungsministers William Perry halten: „Mit Journalisten ist es wie mit Krokodilen. Man muss sie nicht lieben, aber füttern.“

Es ist für die Unternehmenskommunikatoren natürlich schwer, objektiv messbare Kriterien für den Erfolg oder Misserfolg von CEO-Kommunikation festzulegen und somit den CEO davon zu überzeugen, dass seine Zeit für Kommunikationsmaßnahmen gut investiert ist. Dennoch geben Medienresonanzanalysen und Maßnahmen des Kommunikationscontrollings Anhaltspunkte. Und es liegt auf der Hand, dass eine Kommunikation durch den Verantwortlichen eines Unternehmens eine größere Authentizität und Glaubwürdigkeit hat, als Maßnahmen des klassischen Marketings oder der PR.

Umso erstaunlicher ist es, dass beispielsweise gerade der Bankensektor in diesen Monaten kommunikativ praktisch in der Versenkung verschwunden ist. Namen wie Schüttler (IKB), Schröder (KfW), Wieandt (Hypo Real Estate), Nonnenmacher (HSH Nordbank), Schmitz (Bankenverband) und andere tauchen zwar hier und da in den Medien auf, aber von einem kontinuierlichen Bemühen, die Ursachen und Folgen der Krise und vor allem das künftige eigene Handeln zu erläutern, um so verlorengegangenes Vertrauen zurückzugewinnen, ist wenig zu spüren. Angesichts dessen muss die Frage erlaubt sein, ob in den Chefetagen ernsthaft jemand glaubt, man könne allein mit Anzeigen, TV-Spots und Plakaten das Vertrauen der Kunden zurückbringen, zumal sich die kargen Botschaften im wesentlichen aus demselben Arsenal bedienen wie vor der Krise. Dagegen ist die Wirkung eines wirklich guten öffentlichen Auftritts des CEO ungleich höher (und kostenlos).

Nicht nur für Banken gilt daher: In der Krise ist zuallererst der Chef gefragt. Dabei ist es wichtig, zwischen reiner öffentlicher Präsenz und Reputation zu unterscheiden. Nicht jeder, der häufig öffentlich kommuniziert, genießt auch einen guten Ruf und das Vertrauen der Öffentlichkeit. Politiker wissen ein Lied davon zu singen. Was muss ein CEO tun, um in der Krise Glaubwürdigkeit, strategischen Weitblick und kommunikative Kompetenz unter Beweis zu stellen?

• Er muss zunächst die gegenwärtige Situation des Unternehmens offen und ehrlich darstellen. Wo stehen wir? Warum ist die Lage so wie sie ist? Was bedeutet sie für Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter etc.? Unliebsame Aspekte zu verschweigen ist dabei ebenso kontraproduktiv wie die Beschönigung bereits bekannter Tatsachen.
• Die klare Darstellung der Unternehmensstrategie – intern wie extern – ist der zweite Schritt. Wo gehen wir hin? Was wollen wir bis wann erreichen? Hier ist Vorsicht geboten. Schon mancher CEO hat sich in allzu „visionären“ Zielen verfangen, weil sie sich später als unerreichbar herausgestellt haben.
• Schließlich geht es darum, die Aufgaben, die unternehmerische Agenda zu definieren. Was ist jetzt zu tun? Was werden wir künftig anders/besser, zusätzlich, nicht mehr machen? Wie sehen die einzelnen Schritte aus?

Der Vorstandsvorsitzende ist der Chef-Kommunikator – ob er will oder nicht. Und die genannten Punkte umreißen sein kommunikatives Programm. CEOs müssen sich dieses Programms aktiv annehmen und dürfen keinesfalls nur reagieren. Dabei müssen sie sich des wohl größten Risikos stets bewußt sein: Wer öffentlich etwas sagt oder gar verspricht, der wird daran gemessen. Es ist also ratsam, nur dann die Chancen einer offenen CEO-Kommunikation zu nutzen, wenn lautere Absichten dahinter stecken und die Geschäftspolitik dem Gesagten wirklich folgt. Oder um Alfred Herrhausen, den ehemaligen Vorstandssprecher der Deutschen Bank, zu zitieren: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Und wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“

Zu den Autoren: John-Philip Hammersen leitet die Pressearbeit der Bundesagentur für Arbeit. Dr. Nicolai Hammersen ist geschäftsführender Partner der Kommunikationsberatung NM Hammersen & Partner, Friedberg (Hessen).

Eine gekürzte Fassung des Beitrags erschien in der F.A.Z. vom 8. Februar 2010 (S. 10).

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