In der Verlagsankündigung heißt es zu dem Buch:

Der Beitrag Beitrag zur Kanzleikommunikation erschienen erschien zuerst auf NM Hammersen und Partner.

Kürzlich las ich ein Interview mit dem für Deutschland verantwortlichen Partner einer internationalen Anwaltssozietät. Darin gibt es eine Aussage zum Wachstumsplan der Kanzlei für die kommenden Jahre. Die Interviewerin entgegnet, die Aufgabe sei „kein leichtes Unterfangen“, da die Kanzlei „als Marke noch nicht so bekannt“ sei.

Markenbekanntheit ist ein Kommunikationsthema. (An dieser Stelle wird vorausgesetzt, dass eine Kanzlei überhaupt eine Marke entwickelt hat. Worum es dabei geht und wie man es macht, habe ich an anderer Stelle beschrieben.) Für Kanzleien (und vergleichbare Dienstleistungsbranchen) ist das keine leichte Aufgabe, denn der Markt der „Großkanzleien“ sieht ungefähr so aus, wie die Glasmurmeln auf dem obigen Bild: sehr viele Wettbewerber, durchaus mit Unterscheidungen, insgesamt sind sich alle aber doch recht ähnlich.

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Anwalt 2030: Markenbildung wird wichtig

Hierzu stellt die Studie fest, die überwiegende Mehrheit der Kanzleien nutze „eine breit gestreute, nicht fokussierte Mandantenansprache“ (S. 14). Je größer und umsatzstärker eine Kanzlei sei, je größer das Einzugsgebiet der Kanzlei verlaufe und je mehr gewerbliche Unternehmen im Durchschnitt als Mandanten betreut würden, desto häufiger gingen Kanzleien im Marketing und in der Kundenakquisition strategisch vor. Die Gruppe der Einzelanwälte sei – was Marketing- und Akquisitionsmaßnahmen betreffe – im Durchschnitt am inaktivsten. Insgesamt falle das genutzte Potential an Maßnahmen zum Kanzleimarketing und zur Mandantenakquisition gering aus. Erstaunlicherweise geben weniger als zehn Prozent der befragten Kanzleien an, in diesen Bereichen zukünftig stärker aktiv werden zu wollen. Dabei werde, so die Studie, unter den absehbaren Konkurrenzbedingungen „die gezielte Platzierung und Sichtbarkeit der eigenen Kanzlei nach außen auf Basis geeigneter Wettbewerbsstrategien und Marketingmaßnahmen wichtiger denn je“ (S. 12).

Folgerichtig findet sich unter den Antworten auf die Frage „Was macht einen erfolgreichen Anwalt im Jahr 2030 aus?“ neben Punkten wie unternehmerische Kompetenz, Spezialisierung, ganzheitliche Problemlösung auch der Hinweis: „Markenbildung wird wichtig“. Dazu heißt es:

„Zur Positionierung am Markt gehört ebenso ein durchdachtes und zielgerichtetes Kommunikations- und Marketingkonzept. Der Aufbau und die Etablierung der eigenen ‚Kanzleimarke‘ sind für die Sichtbarkeit und den Wiedererkennungswert am Markt von hoher Bedeutung. Dies wird befördert durch den Aufbau eines Corporate Designs im Sinne eines einheitlichen Erscheinungsbildes der Kanzlei in der Öffentlichkeit. Mit Unterstützung von internetbasierten Marketingmaßnahmen kann die Präsenz der eigenen ‚Kanzleimarke‘ weiter gesteigert werden. Insbesondere eine aktive Präsenz mit fachlichen Beiträgen im Internet trägt zur Wahrnehmung als Experte im eigenen Fachgebiet bei und erhöht die Nachfrage.“ (S. 26)

Natürlich fehlt in diesem Zusammenhang auch nicht der Rat, „kanzleispezifische Alleinstellungsmerkmale“ (S. 25) zu entwickeln. Einerseits ist das natürlich richtig; andererseits weiß jeder, der schon einmal daran mitgearbeitet hat, Alleinstellungsmerkmale für eine Dienstleistungsmarke herauszuarbeiten, wie schwierig das ist und wie wenig befriedigend das Ergebnis oftmals ausfällt. Insbesondere dann, wenn das jeweilige Unternehmen und seine Leistungen einen hohen Grad der Austauschbarkeit zu Wettbewerbern aufweisen. Das kommt nicht selten vor, schließlich werden nicht erst seit gestern auf vielen Märkten Produkte und Dienstleistungen einander immer ähnlicher. Dass die Aufgabe, kanzleispezifische Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln, nicht so ganz einfach ist, wird zudem umstandslos deutlich, wenn man sich vorstellt, dass für die rund 54.000 Kanzleien in Deutschland (mindestens) 54.000 Alleinstellungsmerkmale gefunden werden müssten.

Markenbildung ist weit mehr als Name, Logo oder Design

Vor diesem Hintergrund muss der Hinweis „Markenbildung wird wichtig“ erst recht sehr ernst genommen werden. Sie hat zunächst einmal nichts mit operativen Marketingmaßnahmen zu tun – seien sie nun offline oder online. Genauso wenig darf „Corporate Identity“ oder „Branding“ auf einen Namen, ein Logo oder ein bestimmtes Design reduziert werden. Vielmehr geht es um ein ganzheitliches Markenmanagement, das alle Identitätsdimensionen umfasst.

Die ehemalige Markenberatung Henrion Ludlow Schmidt – 2007 nach dem Tod von Klaus Schmidt aufgelöst – hat hierfür erstmals 1994 ein Strukturmodell vorgestellt. Viele bekannte Unternehmen haben es für ihre Markenbildung genutzt – auf dem Kanzleimarkt übrigens CMS. Da es sich um ein vielfach bewährtes und zweckmäßiges Modell handelt und um deutlich zu machen, vor welcher Aufgabe Kanzleien bei der Markenbildung stehen, sei es hier kurz zusammengefasst (vgl. zum folgenden K. Schmidt: Inclusive Branding, S. 51ff.):

Marken- und Unternehmensidentitäten setzen sich nach Schmidt aus sechs Dimensionen zusammen:

1. Kultur: alle Faktoren, die eine Organisation einsetzt, um ihre ureigene „Identität“ auszudrücken;
2. Verhalten: das Handeln des Unternehmens oder der Marke, kollektiv und individuell;
3. Produkte und Dienstleistungen: Produkte und Dienstleistungen an sich und die mit ihnen im Zusammenhang stehenden Strategien und Aspekte;
4. Märkte und Kunden: alle Bedingungen, Zielsetzungen und Strategien, die sich auf den Markt beziehen bzw. aus diesem resultieren;
5. Design: alle visuellen Ausdrucks- und Erscheinungsformen der Marke und des Unternehmens;
6. Kommunikation: die gesteuerte Kommunikation nach innen und nach außen, die über bestimmte Medien gezielte Botschaften verbreitet.

Für jede dieser Dimensionen sind rationale und emotionale Aspekte zu berücksichtigen; die rationalen beziehen sich auf „die physischen und organisatorischen Grundlagen der Marke“, die emotionalen beschreiben „die Darstellung der Marke, also die emotionalen, subjektiv erfahrbaren Aspekte, die den Charakter einer Marke bestimmen“ (Schmidt: 56).

Die Positionierung, so Schmidt, sei „die Basis für die ganzheitliche Konzeption und Steuerung einer Marken- oder Unternehmensidentität“ (Schmidt: 53). Sie bilde den Kern des holistischen Markenmodells und werde von den sechs Dimensionen beeinflusst, wie sie umgekehrt diese ebenfalls beeinflusse. Elemente einer ganzheitlichen Positionierung sind:

• Vision: zukunftsgerichtete Aussage zu den Zielen eines Unternehmens oder einer Marke;
• Mission: Wege und Maßnahmen, um die in der Vision formulierten Ziele zu erreichen;
• Werte: individuelle und kollektive Haltungen, die dem Handeln einer Marke oder eines Unternehmens zu Grunde liegen;
• Differenzierungsfaktoren (Kern der Positionierung): definieren die für den Markterfolg kritischen Unterscheidungsmerkmale zum Wettbewerb, dabei wird nach rationalen und emotionalen Differenzierungsaspekten (s.o.) unterschieden;
• Kundennutzen: wird aus der Gesamtheit der Differenzierungsfaktoren und ihrer Aspekte abgeleitet;
• Leistungsversprechen: Grundlage für die Formulierung ist der Kundennutzen.

„Die holistische Positionierung ist somit eine umfassende Beschreibung einer Identität“, resümiert Schmidt (57). Das Strukturmodell macht zweifellos deutlich: Die Marken- und Identitätsentwicklung ist keineswegs trivial, sondern ein komplexer Prozess, bei dem die Vernetzung und die Interdependenzen der Dimensionen von Brand- und Corporate Identity zu beachten sind.

Abschließend kann daher nur festgehalten werden: Die Kanzleien stehen bei dem von der DAV-Zukunftsstudie angemahnten Postulat „Markenbildung wird wichtig“ vor keiner leichten Aufgabe.

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Karriere-Seiten der Kanzleien offenbaren Verbesserungspotential

Diese Zustandsbeschreibung führt zu der Frage, wie die Kanzleien den „war for talent“ (McKinsey) zu bestehen gedenken. Wofür stehen sie? Was stellen sie jungen Anwälten in Aussicht? Wie lautet ihre „Great-place-to-work“-Botschaft? Entscheidender Punkt dabei: Ist diese Botschaft geeignet, einen erkennbaren Unterschied zu den Wettbewerbern zu transportieren? Eine Betrachtung der Karriere-Seiten der Top-50-Kanzleien in Deutschland (nationales Ranking JUVE) vermittelt den Eindruck, dass hier noch einiges zu tun ist.

In der einen oder anderen Form wenden sich alle Kanzleien an den juristischen Nachwuchs. Manche tun dies recht ausführlich, schreiben, wer sie sind, was sie tun und was sie bieten. Andere belassen es bei wenigen Sätzen und verweisen im übrigen auf offene Stellen. Immerhin zehn Kanzleien haben nicht nur eine Karriere-Rubrik auf ihrer Kanzlei-Webseite, sondern bieten dem Nachwuchs detaillierte Informationen auf einer gesonderten Karriere-Seite. Vier Kanzleien US-amerikanischer Provenienz verfügen über keine deutsche Webseite, zwei weitere Kanzleien – ebenfalls aus den USA – haben auf ihrer deutschen Seite keine Karriere-Rubrik. Zwar ist es nur eine Kleinigkeit, aber selbst über einen brauchbaren Perma-Link wie beispielsweise abc-kanzlei.de/karriere/ haben noch nicht alle nachgedacht. Links zu Karriere-Seiten wie etwa kanzlei.com/de/careers/regiondetail.aspx?region=96fc9337-70d7-4627-9181-e3f6140d5007 oder xyzrechtsanwaelte.de/index.php?option=com_gr&view=article&id=69&catid=40%3Akarriere&Itemid=90&lang=de sind jedenfalls nicht gerade hilfreich.

Austauschbare Argumente

Wie sieht es nun bei den inhaltlichen Botschaften aus? Eine Tour d‘Horizon durch die Karriere-Seiten der Top-50-Kanzleien ergibt ein prima vista recht homogenes Bild. Die sechs wichtigsten Argumente, die für die eigene Kanzlei sprechen, sind: (1) die Arbeit in einem internationalen Umfeld, (2) gute Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, (3) Teamarbeit, (4) früher Kontakt zu Mandanten, (5) ein kollegiales, partnerschaftliches Miteinander sowie hochkarätige Mandanten und (6) sehr gute Karrierechancen mit einem überschaubaren Partnertrack.

Die Internationalität hervorzukehren ist zwar verständlich, taugt aber als Differenzierungsmerkmal überhaupt nicht, da sie in einer globalen Welt Commodity ist – erst recht in Kanzleien, die es häufig mit grenzüberschreitenden Mandaten zu tun haben.

Natürlich spricht nichts dagegen, auf gute Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten hinzuweisen. Allerdings dürfte es schwer fallen, sich in diesem Punkt vom Wettbewerbsumfeld signifikant abzusetzen. Außerdem dürften viele Nachwuchskandidaten eine gute Aus- und Fortbildung als Selbstverständlichkeit ansehen – schließlich haben sie es ja mit den Top-50-Kanzleien zu tun. Und wer wenn nicht diese sollte sich durch eine überdurchschnittliche Aus- und Weiterbildung auszeichnen?

Teamarbeit gehört zu den Wieselworten der heutigen Unternehmenslandschaft. Überall, wirklich überall wird die Arbeit in „jungen“, „dynamischen“ oder anderweitig qualifizierten Teams in Aussicht gestellt. Was bitte soll daran besonders sein? Dass man es in Unternehmen – und in Großkanzleien – nicht mit Einzelkämpfertum zu tun hat, dürfte allenthalben klar sein.

Ein Klassiker der Kanzleikommunikation zur Arbeitgeberattraktivität ist das Argument, als junger Nachwuchsanwalt habe man früh Mandantenkontakt. Auch hier fragt man sich: Ist das erstaunlich oder gar etwas Besonderes? Ist nicht auch das viel eher eine Selbstverständlichkeit – insbesondere dann, wenn man an anderer Stelle auf die fachliche oder intellektuelle Herausforderung und nicht zuletzt auf die bereits erwähnte gute Aus- und Weiterbildung verweist? Wie soll all das möglich sein ohne Mandantenkontakt? Ohne Kontakt zu denen, deren Probleme man lösen helfen soll.

Ein kollegiales, partnerschaftliches Miteinander, ein angenehmes Arbeitsklima – wer wollte das nicht? Insofern ist es nicht falsch, damit zu werben. Das Problem ist nur, dass es so viele tun. Damit taugt dieses an sich positive Argument nicht zur Differenzierung. Gleiches gilt für den häufig zu lesenden Hinweis auf die Besonderheit der Mandanten. Sie sind durchweg „hochkarätig“, „herausfordernd“, „namhaft“, „anspruchsvoll“ oder „bedeutend“. Eine Kanzlei nimmt sogar für sich in Anspruch, die „spannendsten“ Mandanten zu haben; woraus folgt, dass sich die übrigen Kanzleien offensichtlich mit den weniger spannenden beschäftigen müssen, was natürlich Unsinn ist.

Schließlich noch der Hinweis auf die Karrierechancen, hier insbesondere auf die Möglichkeit, bei Bewährung innerhalb eines überschaubaren Zeitraums in die Partnerschaft aufgenommen zu werden. Für den Nachwuchs ist dies natürlich ein neuralgischer Punkt, wobei vielen nicht entgangen sein dürfte, dass sich einige Kanzleien mit der Einlösung dieses Versprechens nicht ganz leicht tun. Was weniger an der Leistung des Nachwuchses liegt, sondern eher an strukturellen Problemen. Nicht umsonst hat man zwischen Associate und (Equity-)Partner „kreative“ Zwischenstufen eingefügt.

„Great-place-to-work”-Botschaft: Tiefgründigere Antworten notwendig

Alles in allem: Die angesprochenen Argumente mögen für die einzelne Kanzlei noch so richtig und wichtig sein, im „Kampf um die Talente“ sind sie wegen ihrer Omnipräsenz zur Differenzierung vom Wettbewerb kaum geeignet. Bei der Formulierung der „Great-place-to-work“-Botschaft haben die Kanzleien noch einiges zu tun, um auf die Fragen „Wie sind wir als Arbeitgeber?“ und „Wofür stehen wir?“ tiefgründigere Antworten zu geben als die erwartbaren Hinweise auf Selbstverständlichkeiten wie beispielsweise Internationalität, Teamarbeit oder gute Aus- und Weiterbildung.

Indizien wie „modern eingerichtete Arbeitsplätze, Büros in zentralster Innenstadtlage“ (wobei man sich fragt, wie etwas noch zentraler als zentral sein kann) oder die „Kanzlei-Laufgruppe und das Kanzlei-Fußballteam“, die „für sportlichen Ausgleich“ sorgen, tragen zur Lösung dieses Problems leider nichts bei, sondern sorgen doch eher für ein mildes Lächeln.

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Darauf, daß sich in diesem Wettbewerbsumfeld nur diejenigen Anwälte und Kanzleien dauerhaft im Markt behaupten werden, die mit einem klaren Profil auftreten, ist wiederholt hingewiesen worden. Ein Markenimage aufzubauen ist für Kanzleien aber mit einer besonderen Herausforderung verbunden, denn die Immaterialität der Dienstleistung macht ihre Markierung selbst unmöglich. Der Auftritt einer Dienstleistungsmarke kann daher ausschließlich mittels Medien und  Kommunikationsmitteln sowie personifiziert durch die Mitarbeiter erfolgen. Kommunikation aber ist für  Kanzleien ein Faktor mit bislang nur teilweise genutztem Wettbewerbspotential.

• Aufsatz „Differenzierung durch Kommunikation. Anmerkungen zur Kommunikation von Anwaltskanzleien“ (2004/2005)

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