Die Crux mit den Lebensläufen

Aus den typischen CVs von Führungskräften erfährt der Leser viel darüber,

• wo die Person gearbeitet hat. In der Regel sind es „führende“ Unternehmen, „international“, nicht selten „global“, „weltweit agierend“ oder auch „Blue Chips“. Die Teams „multikulturell“, „interdisziplinär“ etc.
• welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten vorhanden sind. Ganz überwiegend sind diese „umfassend“, „breit“, „tiefgehend“, „interkulturell“, „ausgeprägt“, „nachweislich“, „analytisch“, „unternehmerisch“ etc.
• welche Erfahrungen und Erfolge zu Buche stehen. Erfahrungen sind in der Regel „mehrjährig“, „weitreichend“, „umfassend“ oder „international“; Erfolge „nachweisbar“, „messbar“, „nachhaltig“, „signifikant“ etc.

Diese drei Aspekte bilden den Schwerpunkt. Und sie sind natürlich vollkommen in Ordnung, ja sogar notwendig. Nicht selten bewegen sich die Beschreibungen allerdings auch im Rahmen des Erwartbaren.

Beschreibung zum „Profil“ oder zu den „Kompetenzen“ gehen selten über attributive Zuschreibungen hinaus, wie etwa die folgenden:

• Von Person A erfahren wir, dass sie „unternehmerisch“, „durchsetzungsfähig“ und „verhandlungsstark“ ist. Attribute, die für eine gestandene Führungskraft nicht unbedingt „unique“ sind.
• Person B verfügt über eine „klare strategische Orientierung“ und eine „unternehmensübergreifende Denkweise“. Es bleibt dem Leser überlassen, sich vorzustellen, was damit jeweils gemeint ist.
• Person C hat eine „hohe Passion für Marken und Business-Strategie“ und besitzt die „Fähigkeit, Menschen für eine neue Vision zu begeistern“. Beides auch eher generische Aussagen.
• Person D wirft die „Kompetenz zur Wahrnehmung von Kundenwünschen und Umsetzung im Unternehmen“ in die Waagschale. Die „Wahrnehmung“ von Kundenwünschen und deren „Umsetzung“ im Unternehmen dürfte allerdings zu den betriebswirtschaftlichen Basiserfordernissen buchstäblich jeder Unternehmung gehören.

Alles in allem erfährt man in den CVs recht wenig darüber, wer die Person eigentlich ist, wie sie ist, wie sie „tickt“, über welche Eigenschaften sie verfügt, wofür sie lebt, sich begeistern kann, wofür sie steht – und wofür nicht. Kurz: Man erfährt wenig bis nichts über Zwecke, Absichten, Beweggründe, Überzeugungen.

Orientierung durch Persönlichkeitsmarke

Was fehlt ist eine (Persönlichkeits-)Marke, ein „Personal Brand“. Aber was leisten Marken eigentlich? (Vgl. zum folgenden J. Häusler: Marken im öffentlichen Diskurs, in: Zerfaß/Piwinger (Hg.): Handbuch Unternehmenskommunikation, 2. Auflage, Wiesbaden 2014, S. 396ff.)

Marken prägen Konsumentenverhalten, im Falle von „Personal Brands“ also beispielsweise das Verhalten derjenigen, die in Unternehmen Personalentscheidungen treffen.

1. Für Entscheider erbringen sie bedeutende Leistungen unter den aktuellen Bedingungen intransparenter (Personal-)Märkte, vielfältigster (Personal-)Angebote und einer durchaus nicht geringen Austauschbarkeit dieser Angebote.
2. Auch im Personalmarkt helfen Marken, dem „paradox of choice“ (B. Schwartz 2004) zu trotzen. Persönlichkeitsmarken sorgen dafür, dass sich Entscheider im Angebotsdschungel orientieren können, dass sie bestimmten (Personal-)Angeboten vertrauen können, und dass sie sich letztlich auch mit bestimmten Angeboten identifizieren können. Persönlichkeitsmarken orientieren Entscheider. Entscheider vertrauen Persönlichkeitsmarken. Und Entscheider identifizieren sich vereinzelt mit Persönlichkeitsmarken.

Marken stärken die persönliche Wettbewerbsfähigkeit.

1. Persönlichkeitsmarken helfen den Markenbesitzern, in den jeweiligen (Personal-)Märkten besser gehört zu werden. Eine starke Marke ermöglicht kommunikative Effizienz- und Effektivitätssteigerungen.
2. Starke Persönlichkeitsmarken sorgen dafür, dass ihre zentralen Versprechungen von den relevanten Zielgruppen (hier: Vorstände, Geschäftsführer, HR-Manager, Personalberater etc.) auch verstanden werden. So eröffnen sie Chancen, neue „Märkte“ zu erobern.
3. Starke Persönlichkeitsmarken sind in den Köpfen ihrer Zielgruppen so verankert, dass sie präsent bleiben auch dann, wenn sie gerade keine Kommunikationsaktivitäten unternehmen.

Wie eine Persönlichkeitsmarke entsteht

Klaus Birkigt, Marinus M. Stadler und Hans Joachim Funck sind in ihrem zum Klassiker avancierten Buch Corporate Identity – Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele (ursprünglich in 1980er Jahren erschienen erlebte es bis zum Jahr 2002 elf Auflagen) von der Grundannahme ausgegangen, dass wir Unternehmen nicht anders wahrnehmen als Menschen. Menschen beurteilen wir nach ihrem Verhalten (Taten), nach ihren Aussagen (Worte) und nach ihrem Aussehen (Erscheinung). Indem eine Unternehmenspersönlichkeit (Herkunft, Hintergrund, Charakter und Temperament sowie Bedingungen, Ziele, Werte und Kompetenzen eines Unternehmens oder einer Marke) auf die drei Handlungsfelder Unternehmensverhalten, Unternehmenskommunikation und Unternehmenserscheinungsbild übertragen und über sie transportiert wird, entsteht eine Corporate Identity, die bei den Betrachtern ein Corporate Image erzeugt:

Dieses Modell lässt sich natürlich auf seinen Ursprung – die Wahrnehmung und Beurteilung von Menschen – übertragen. Hierzu lässt man jeweils den Wortbestandteil „Unternehmens” weg und ersetzt „Corporate” durch „Personal”. In Anlehnung an die Definition einer Corporate Identity durch Birkigt/Stadler/Funck wäre eine Personal Identity sodann wie folgt zu definieren:

Personal Identity ist die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise einer Person auf Basis einer langfristigen Zielsetzung, einer festgelegten Philosophie (Werte, Normen) und eines definierten (Soll-) Images mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente der Person (Verhalten, Aussagen, Erscheinung) in einheitlichem Rahmen zur Darstellung zu bringen.

Das grundlegende Fundament für eine solche Personal Identity ist ein Leitbild.

Für die Entwicklung eines Leitbildes und damit für die Entwicklung einer Persönlichkeitsmarke lässt sich das von Klaus Schmidt (2003) entwickelte holistische Markenmodell adaptieren. Die folgende Abbildung zeigt die Dimensionen, aus denen eine personale Identität besteht:

• entwirft ein „realistisches Idealbild“ der Person und sorgt damit für einen klaren Kompass nach innen;
• arbeitet die Konturen der Person klar heraus und sorgt damit für die Profilierung der Identität;
• macht deutlich, wofür die Person steht (und wofür nicht) und sorgt damit für die Imagebildung nach außen;
• verbessert mit all dem wesentlich die Differenzierung von Wettbewerbern und
• gibt Entscheidern in Unternehmen jenseits der üblichen Erfahrungs- und Kompetenzbeschreibungen (s.o.) wichtige zusätzliche Hinweise an die Hand.

Das Leitbild bildet die strategische Plattform für das Impression Management, die bewusste oder unbewusste Steuerung des Eindrucks, den Führungskräfte als Person auf andere machen (wollen). Das Leitbild liefert die argumentativen Muster für die Selbstkonzepte oder Selbstbeschreibungen der Betroffenen – seien diese schriftlich, mündlich oder in anderer Weise. Beispielsweise fließen sie ein in

• das persönliche Erscheinungsbild (Personal Design);
• den Lebenslauf und ggf. weitere Schriftstücke;
• Social-Media-Profile (soweit vorhanden);
• eine individuelle Webseite („Online-CV“, soweit vorhanden);
• das „Argumentarium“ für persönliche Gespräche.

Nach Vazrik Bazil sind die Selbstkonzepte oder Selbstbeschreibungen Antworten auf die von jedem Menschen selbst gestellte Kernfrage: „Wie will ich von anderen wahrgenommen werden?“ (vgl. V. Bazil 2005) Aber nicht nur das. Sie liefern auch Antworten auf die Fragen: Wer und wie bin ich? Wofür stehe ich? Wie unterscheide ich mich von anderen? Welchen Wertbeitrag leiste ich? Wesentliche Fragen, auf die Führungskräfte klare Antworten finden müssen – nicht nur in Zeiten, in denen sie „in between“ sind.

Der Beitrag Markenmanagement für Führungskräfte erschien zuerst auf NM Hammersen und Partner.

Man muss nicht allzu weit in die Vergangenheit schauen, um Beispiele dafür zu finden, wie die fehlende oder fehlerhafte Positionierung eines Vorstandsvorsitzenden zu fatalen Entwicklungen geführt hat – unter anderem auch für die betreffende Person selbst. Das unrühmliche Ende von Hartmut Mehdorn an der Spitze der Bahn beispielsweise war nicht allein auf den Datenskandal an sich zurückzuführen, sondern auf den öffentlichen Umgang damit und vor allem darauf, wie weit die Öffentlichkeit noch bereit war, ihm zu glauben. Am Ende blieb ein Trümmerfeld: Ein geschasster Vorstandsvorsitzender, dessen Abgang mehrere Spitzenkräfte ebenfalls in den Abgrund riss, ein ruinierter Ruf des Unternehmens in der Öffentlichkeit und ein im Inneren zerrissener Konzern, dem die eigenen Mitarbeiter zutiefst misstrauen.

Hartmut Mehdorn ist das prominenteste Beispiel für misslungene Kommunikation in der jüngeren Vergangenheit, aber beileibe nicht das einzige. Gerade in der Wirtschaftskrise gehen viele Spitzenkräfte aus den Chefetagen öffentlich in Deckung. Ob Banken, Versicherungen, Energieversorger, Mineralölfirmen – trotz einer tief sitzenden Vertrauenskrise in breiten Schichten der Bevölkerung schweigen die Verantwortlichen. Dabei könnten sie gerade jetzt durch kluge Kommunikation mehr bewegen als in Boomzeiten und vor allem mehr Boden gut machen, als durch ihre übliche Management-Arbeit.

Denn Menschen sind am ehesten bereit, anderen Menschen zu vertrauen – nicht Firmen, Marken oder Produkten. Die Bürger wollen in vielen Fällen wissen, wer hinter der Fassade steckt, wer verantwortlich ist, welche Ziele und welche Überzeugungen er hat. Sie wollen glaubwürdige Erklärungen, sich ein Bild machen und ein Gesicht haben, das für eine Sache steht. Dies haben Journalisten längst begriffen. In den vergangenen Jahren ist ein stetig weiter steigender Trend zur Personalisierung von Themen in den Medien zu beobachten. Komplexe Sachverhalte werden an Einzelfällen verdeutlicht, Geschichten „am Menschen entlang“ gemacht, in Interviews werden Unternehmenslenker „verhört“. Denn je komplexer ein Produkt oder eine Dienstleistung und je schwerer ein Anliegen zu vermitteln ist, umso mehr muss der Macher an der Spitze in die Rolle des Erklärers rücken. An Gelegenheit für eine öffentliche Kommunikation von Chefs fehlt es daher nicht.

Doch auf Seiten der Unternehmen und Organisationen herrscht eine Mischung aus Zaudern und Überheblichkeit. Zum einen werden die Risiken einer offenen Kommunikation höher eingeschätzt als die Chancen. Weitere Gründe der Sprachlosigkeit sind Bescheidenheit, Angst davor, als eitel wahrgenommen zu werden, Unsicherheit im Umgang mit Medien oder mangelndes Vertrauen zwischen Top-Führungskraft und den Unternehmenskommunikatoren. Zum anderen ist immer noch die Idee weit verbreitet, man könne Berichterstattung unterdrücken, wenn man schweigt. Gleichzeitig lassen sich viele Verantwortliche von der irrigen Annahme leiten, es sei – bei sonst weitgehendem Schweigen – jederzeit problemlos möglich, ein Thema in den Medien zu „lancieren“, an dem das eigene Unternehmen ein besonderes Interesse hat. Dies ist schon deshalb falsch, weil Medien immer noch unabhängig sind und sich eben nicht für eine durchsichtige Unternehmenskommunikation einspannen lassen und weil Medien als Wirtschaftsunternehmen eigenen Gesetzen folgen, mit denen sie ihr Publikum – und damit die Basis für wirtschaftlichen Erfolg – erreichen.

Was immer die Gründe für eine unzureichende CEO-Kommunikation sein mögen, sie müssen identifiziert und beseitigt werden. Denn: Zusammen mit der Reputation der Produkte und der Marktstellung ist das Ansehen des CEO der ausschlaggebende Faktor für den Ruf eines Unternehmens. Studien der internationalen PR-Agentur Burson Marsteller haben schon vor Jahren gezeigt, dass der persönliche Ruf des CEO das Unternehmensimage in Deutschland zu nahezu zwei Dritteln beeinflusst. Laut einer Umfrage des Instituts für Demoskopie Allensbach aus dem Jahr 2005 sind 74 Prozent aller Befragten und 72 Prozent der Wirtschaftsjournalisten der Ansicht, die öffentliche Wahrnehmung der Position des CEO habe sehr große beziehungsweise große Bedeutung für den Geschäftserfolg eines Unternehmens.

Vor diesem Hintergrund kann die fehlende oder ungünstige Wahrnehmung des CEO in der Öffentlichkeit fatale Folgen haben. Das gilt erst recht in der Krise. Krisen potenzieren sich medial sehr schnell. Ob Brent Spar oder Bilanztricks bei MLP, Ackermanns Victory-Zeichen oder Kleinfelds deutlich erhöhte Vorstandsbezüge bei gleichzeitiger Streichung von 3.000 BenQ-Arbeitsplätzen – wem es nicht gelungen ist, in wirtschaftlich besseren Zeiten ein „Glaubwürdigkeitskapital“ (Wolfgang Kaden) aufzubauen, der hat wenig Chancen, der medialen Skandalisierung zu entgehen. Daher sollten sich CEOs an die Empfehlung des ehemaligen US-Verteidungsministers William Perry halten: „Mit Journalisten ist es wie mit Krokodilen. Man muss sie nicht lieben, aber füttern.“

Es ist für die Unternehmenskommunikatoren natürlich schwer, objektiv messbare Kriterien für den Erfolg oder Misserfolg von CEO-Kommunikation festzulegen und somit den CEO davon zu überzeugen, dass seine Zeit für Kommunikationsmaßnahmen gut investiert ist. Dennoch geben Medienresonanzanalysen und Maßnahmen des Kommunikationscontrollings Anhaltspunkte. Und es liegt auf der Hand, dass eine Kommunikation durch den Verantwortlichen eines Unternehmens eine größere Authentizität und Glaubwürdigkeit hat, als Maßnahmen des klassischen Marketings oder der PR.

Umso erstaunlicher ist es, dass beispielsweise gerade der Bankensektor in diesen Monaten kommunikativ praktisch in der Versenkung verschwunden ist. Namen wie Schüttler (IKB), Schröder (KfW), Wieandt (Hypo Real Estate), Nonnenmacher (HSH Nordbank), Schmitz (Bankenverband) und andere tauchen zwar hier und da in den Medien auf, aber von einem kontinuierlichen Bemühen, die Ursachen und Folgen der Krise und vor allem das künftige eigene Handeln zu erläutern, um so verlorengegangenes Vertrauen zurückzugewinnen, ist wenig zu spüren. Angesichts dessen muss die Frage erlaubt sein, ob in den Chefetagen ernsthaft jemand glaubt, man könne allein mit Anzeigen, TV-Spots und Plakaten das Vertrauen der Kunden zurückbringen, zumal sich die kargen Botschaften im wesentlichen aus demselben Arsenal bedienen wie vor der Krise. Dagegen ist die Wirkung eines wirklich guten öffentlichen Auftritts des CEO ungleich höher (und kostenlos).

Nicht nur für Banken gilt daher: In der Krise ist zuallererst der Chef gefragt. Dabei ist es wichtig, zwischen reiner öffentlicher Präsenz und Reputation zu unterscheiden. Nicht jeder, der häufig öffentlich kommuniziert, genießt auch einen guten Ruf und das Vertrauen der Öffentlichkeit. Politiker wissen ein Lied davon zu singen. Was muss ein CEO tun, um in der Krise Glaubwürdigkeit, strategischen Weitblick und kommunikative Kompetenz unter Beweis zu stellen?

• Er muss zunächst die gegenwärtige Situation des Unternehmens offen und ehrlich darstellen. Wo stehen wir? Warum ist die Lage so wie sie ist? Was bedeutet sie für Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter etc.? Unliebsame Aspekte zu verschweigen ist dabei ebenso kontraproduktiv wie die Beschönigung bereits bekannter Tatsachen.
• Die klare Darstellung der Unternehmensstrategie – intern wie extern – ist der zweite Schritt. Wo gehen wir hin? Was wollen wir bis wann erreichen? Hier ist Vorsicht geboten. Schon mancher CEO hat sich in allzu „visionären“ Zielen verfangen, weil sie sich später als unerreichbar herausgestellt haben.
• Schließlich geht es darum, die Aufgaben, die unternehmerische Agenda zu definieren. Was ist jetzt zu tun? Was werden wir künftig anders/besser, zusätzlich, nicht mehr machen? Wie sehen die einzelnen Schritte aus?

Der Vorstandsvorsitzende ist der Chef-Kommunikator – ob er will oder nicht. Und die genannten Punkte umreißen sein kommunikatives Programm. CEOs müssen sich dieses Programms aktiv annehmen und dürfen keinesfalls nur reagieren. Dabei müssen sie sich des wohl größten Risikos stets bewußt sein: Wer öffentlich etwas sagt oder gar verspricht, der wird daran gemessen. Es ist also ratsam, nur dann die Chancen einer offenen CEO-Kommunikation zu nutzen, wenn lautere Absichten dahinter stecken und die Geschäftspolitik dem Gesagten wirklich folgt. Oder um Alfred Herrhausen, den ehemaligen Vorstandssprecher der Deutschen Bank, zu zitieren: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Und wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“

Zu den Autoren: John-Philip Hammersen leitet die Pressearbeit der Bundesagentur für Arbeit. Dr. Nicolai Hammersen ist geschäftsführender Partner der Kommunikationsberatung NM Hammersen & Partner, Friedberg (Hessen).

Eine gekürzte Fassung des Beitrags erschien in der F.A.Z. vom 8. Februar 2010 (S. 10).

Der Beitrag CEO-Kommunikation: In der Krise muss sich der Chef zeigen erschien zuerst auf NM Hammersen und Partner.